Рейтинг: 4.7/5.0 (1896 проголосовавших)Категория: Инструкции
Все ключевые производственные показатели помогают определить, что нужно делать для решения поставленных задач. И тем не менее до тех пор, пока не установлена четкая связь KPI со стратегией, данная система - опасная иллюзия.
Роберт Каплан, Дэвид Нортон
Грамотная разработка и внедрение KPI позволяют упорядочить несколько важных процессов в организации:
В технологии разработки KPI можно выделить следующие шаги:
Остановимся на некоторых аспектах внедрения KPI, которые позволят сделать инструмент «рабочим».
Когда внедрение начинается уже на этапе разработки показателей.
Внедрение KPI стоит начинать уже на этапе разработки показателей. Непосредственное участие в этом помогает людям лучше понять свою деятельность, повысить прозрачность получения результата и договориться об ответственности (а значит, о наказании — штрафе, которое явно становится справедливым). Важно, что каждый сотрудник начинает понимать, на что он влияет. Если четко показано, кто и где решил все задачи, а кто допустил ошибку на своем участке, то симпатии и антипатии перестают играть роль и руководителю проще и легче контролировать и вносить коррективы, а подчиненному — проще сориентироваться и доказать свою правоту.
Это прекрасная возможность:
— договориться о том, кто и за что должен отвечать, а также согласовать усилия, чтобы не было дублирования ответственности;
— технологически учесть все особенности деятельности, поскольку это не в состоянии сделать ни один человек, ни даже небольшая рабочая группа;
— обеспечить понимание сотрудниками пользы инструмента KPI и их лояльность к изменениям;
— начать внедрение, то есть сразу использовать полученный инструмент в деятельности;
— договориться о новых терминах, взаимосвязях и ответственности;
— увидеть многие «слепые» зоны, которые видны только в такой большой рабочей группе.
Чтобы внедрение прошло успешно, очень важно соблюдать следующие требования:
— отражать движение к цели в терминах ее достижения (не сколько раз надо вычистить пепельницу, а: «Пепельница должна быть чистой»);
— соответствовать стратегии (например, конкуренты выполняют заказ за четыре дня, а мы за семь, а должны — за три);
— содержать поведенческие критерии (сколько раз встретился с клиентом), только если цели не достигаются.
Способы внедрения KPI на этапе разработки Вариант № 1Все процедуры осуществляются внутренними силами
В компании назначается руководитель проекта разработки и внедрения KPI (менеджер не ниже заместителя генерального директора/директора по направлению), назначается и собирается рабочая группа в составе топ-менеджмента и специалистов и разрабатывает стратегические цели по основным направлениям. Затем эти цели должны быть разбиты по подразделениям и по каждому из них, а также на каждого сотрудника определены KPI.
Процесс может идти двумя путями. Первый — «самостоятельный»:
— протекает в рабочих группах соответствующих подразделений;
— руководители для своих подразделений, каждый сотрудник для себя самостоятельно определяют KPI, согласовывая его с вышестоящим руководством.
Все процедуры оговорены четкими сроками исполнения, и в определенный день вся компания переходит на применение KPI.
а. все вопросы понимания ценности инструмента и его особенностей решаются уже на этапе разработки
б. вовлечение сотрудников в процесс изменения и внедрения нового
в. сразу все сотрудники задумываются над показателями эффективности своей деятельности» над реальной отдачей отдела
а. максимальные временные и энергетические затраты сотрудников компании на разработку и внедрение показателей; финансовые затраты на своих сотрудников
б. опасность выделения не ключевых, второстепенных, показателей, что не позволит получить максимальную отдачу от инструмента
в. опасность того, что инструмент не станет «рабочим» из-за отсутствия доверия к инициативам руководства
Вариант № 2С экспертным привлечением консультантов
В этом случае основную работу отдают внешним консультантам. Всю вышеописанную работу они проводят после обязательного этапа диагностики. Формат этапа внедрения (более административный или более «открытый») консультанты предложат, исходя из особенностей корпоративной культуры компании. Однако ту часть внедрения, которая связана с ежедневным использованием инструмента (например, с ответами на вопросы по спорным моментам, если они останутся), внешние консультанты взять на себя смогут лишь отчасти, а основная нагрузка ляжет на руководителей подразделений и руководителя всего проекта внутри компании.
а. минимальные временные и энергетические затраты сотрудников (в основном на этапе диагностики)
б. экспертное владение консультантами инструментом, понимание всех особенностей и «слабых зон» разработки и внедрения
в. выделение именно ключевых показателей эффективности для сотрудников
а. финансовые затраты на консультантов
б. необходимость отдельных действий по внедрению изменений; опасность того, что инструмент не будет «рабочим», из-за недоверия к консультантам (разработан «не нами»)
в. опасность того, что внедрения не произойдет, поскольку привлечение экспертов на отдельные участки работы еще не означает успеха всей процедуры
Вариант №3Процессное привлечение консультантов
В этом случае консультанты приглашаются в качестве фасилитаторов разработки и внедрения KPI. Консультанты в этом случае ничего не «советуют», а помогают организовать процесс более эффективно (например, проведение рабочих групп), используя специальные техники и методы управления групповыми дискуссиями.
а. средние временные и энергетические затраты сотрудников (в основном на этапе разработки)
б. вовлечение сотрудников в изменения
в. понимание сотрудниками ценности инструмента
г. сотрудники задумываются над показателями эффективности своей деятельности
д. процесс разработки уже делает инструмент «рабочим», поскольку люди пробуют им пользоваться
а. временные, энергетические и финансовые затраты компании
б. опасность выделения не ключевых показателей, поскольку консультанты только направляют процесс
С нашей точки зрения, последний вариант обеспечивает оптимальное сочетание привлечения консультантов и вовлечения сотрудников.
Стартовая процедура такого внедрения — это семинар по внедрению KPI.
Семинар обычно проводится для ключевых сотрудников компании после того, как стратегические цели поставлены и разбиты по основным подразделениям компании (топ-менеджментом, советом директоров и т. д.). Цели такого семинара: сформировать у участников представление о методе (что это такое?), научить разрабатывать KPI самостоятельно (как это делать?) и убедить в полезности внедрения KPI для компании (зачем нам это делать?).
Для эффективности инвестиций в обучение подобные семинары стоит проводить для менеджеров среднего звена (не спускаясь ниже).
Примерный регламент семинара
1-я часть. Презентационный блок, рассказывающий о целях внедрения KPI в компании, сути инструмента, основных понятиях.
2-я часть. Деловая игра по решению кейса.
3-я часть. Разработка KPI для своих подразделений с фасилитацией процесса; в качестве эксперта выступает сотрудник, входящий в рабочую группу внедрения KPI внутри компании.
Конкретное наполнение частей зависит от специфики компании, степени доступа консультантов к информации, количества сотрудников.
Результаты и дальнейшие шаги по внедрению KPI
Идеальный результат такого семинара:
Что необходимо учитывать при внедрении KPI?
Остановимся на некоторых проблемных моментах. Первый такой момент — поддержание заинтересованности в использовании этого инструмента.
В первый месяц применения разработки — в случае, если нет никаких мероприятий по информированию, поддержанию заинтересованности в использовании KPI и в работе ничего не меняется, — интерес начинает угасать. Поэтому руководителям на данном этапе надо запастись терпением и усилить обмен информацией. Например, можно сделать па мятку для каждого с его KPI и его областью ответственности; в конце каждого месяца информировать сотрудников о том, что сделано по KPI отдела и каждого работника, разбирать сложные вопросы, если они будут; а если возможно — рассчитать, например, заработную плату за месяц «по-старому» и «по-новому», и т. п.
Второй момент — необходимость регулярного замера KPI и отслеживание их значений.
Поскольку это дополнительная работа для руководителей, которая в первое время занимает много времени, а в дальнейшем будет требовать постоянно небольшого времени, необходимо контролировать ее выполнение отдельно, напоминая о важности этой работы.
Третий момент — решение спорных вопросов.
Всегда найдутся сложные ситуации, для которых ответственность четко не была закреплена на этапе согласования. В таких случаях возникает необходимость договариваться об ответственности за данный KPI.
Четвертый момент — оценка достижения KPI в конце года.
То, как будет проходить эта оценка, и ее последствия необходимо обговорить заранее, поскольку в первый год работы с показателями можно не знать всех желаемых значений (например, вы придумали индекс удовлетворенности клиента, но пока не знаете, каким он должен быть). Важно, чтобы правила не менялись в течение установленного периода (года, например) или до оценки, когда вы, например, увидите, что KPI многократно перевыполнены из-за неправильного определения их значения. Если вы не договорились заранее о том, что будет в этом случае (например, не определи ли верхний порог перевыполнения), необходимо выплатить причитающееся вознаграждение, а на следующий год ввести новое правило. В противном случае заинтересованность в применении KPI резко упадет.
МНЕНИЕ ЭКСПЕРТАВиктория Пятница — руководитель отдела рекрутмента компании Manpower (Москва)
Вопрос: В какой степени применима система KPI в компаниях?
На практике одной из наиболее показательных систем является система управления с помощью ключевых показателей эффективности. Вообще, система управления эффективностью, Performance Management, позволяет компании построить свою деятельность в соответствии с выбранной стратегией, привести цели и задачи отдельных сотрудников и подразделений в соответствие с глобальными целями и задачами топ-менеджмента и компании в целом. Система KPI позволяет сделать акцент на направлениях и областях, критичных для реализации планов компании, выбрав из них наиболее важные и значимые.
Если говорить о том, насколько данная система приемлема для тех или иных специальностей, то можно с уверенностью констатировать, что практически нет отрасли деятельности, к которой нельзя было бы ее применить. В самом деле, если существует какая-либо профессиональная деятельность (финансовая или административная, связанная с управленческими навыками или не предполагающая таковых, рассчитанная на творческую или на рутинную работу), то /обязательно существуют и критерии оценки эффективности ее выполнения, а соответствен но, и измерители. Другой вопрос, что обозначить четко эти измерители или определить их «вес» порой довольно сложно. Как, например, измерить основные показатели эффективности работы творческих работников в сетевых рекламных компаниях? Или каким может быть для рекрутера в агентстве вес показателя по наработке базы данных кандидатов? В каких-то агентствах этот показатель может быть более или менее критичен, в каких-то вообще не иметь никакого значения. Например, в нашей компании до сих пор еще происходит корректировка важности и веса тех или иных критериев деятельности специалистов.
Важно понимать главное — в основе разработки KPI лежат стратегические цели компании и ключевые бизнес-процессы, происходящие в ней. Цель создания подобных систем — четко обозначить показатели, по которым менеджмент компании сможет определить, насколько эффективно была выполнена работа, и сделать критерии и инструменты оценки максимально прозрачными для себя и сотрудников.
Продолжая следовать «дорожной карте» внедрения системы управления бизнес-процессами, мы переходим к следующему этапу - разработке показателей деятельности сотрудников (KPI). К этой задаче можно было бы перейти сразу после идентификации процессов .
Как показано на схеме, идентификация процессов компании открывает нам путь сразу к трем направлениям. Первая ветка схемы определяет человеческие ресурсы в нашей управленческой системе. Вторая ветка формирует систему контроллинга, с помощью которой мы можем управлять процессами, включая стимулирование сотрудников к достижению результатов процессов. Третья ветка обеспечивает регламентацию действий.
Приоритеты между этими направлениями предпочтительно выбирать в том же порядке, в котором мы рассматриваем их в наших публикациях, то есть, сначала определять должностные позиции, затем разрабатывать показатели для них, а после этого переходить к регламентации процессов.
Прежде всего уточним понятие KPI (Key Performance Indicators). В русскоязычной литературе это словосочетание чаще всего переводится как «ключевые показатели эффективности», что неправильно. KPI могут измерять не только эффективность, но и результативность, производительность, лояльность клиентов и другие важные показатели бизнеса. Кроме того, слово «Performance» не переводится как «эффективность». Наиболее точный его смысл в данном контексте – это «количество и качество выполненной работы». Мы будем называть KPI ключевыми показателями деятельности сотрудников . Именно сотрудников, а не компании в целом.
Поясним последнее утверждение. Дело в том, что в книгах и статьях, посвященных KPI обычно не делается различий – все. что можно измерить, называется KPI. Но ведь цели компании и цели сотрудников – не одно и то же. Кроме того, есть стратегические и оперативные цели, которые также следует различать. Принимая во внимание эти различия, мы выделяем три группы показателей, которые используются в менеджменте:
Каждая из названных систем показателей разрабатывается особым образом, отличным от других, и уже поэтому их не следует смешивать и называть общим именем. При этом все они связаны и образуют единую систему целеполагания. Подробнее о построении системы целей и показателей можно узнать из видеозаписи вебинара, посвященного целевому управлению .
Разрабатывая показатели для сотрудников, нужно руководствоваться критерием значимости. В понятие KPI входят именно ключевые показатели, связанные с целями бизнеса, по которым устанавливаются плановые задания и нормативы для сотрудников. В некоторых компаниях, например, в состав KPI включают своевременный приход на работу. Очевидно, это не тот уровень целей, который следует отражать в составе ключевых показателей.
Исходными данными для разработки KPI являются спецификации бизнес-процессов. Они отражают все основные параметры процессов, в том числе показатели, характеризующие достижение целей деятельности. Поэтому для определения показателей, которые должны находиться в сфере ответственности сотрудника, достаточно сделать следующее:
Для сотрудника, который является единственным исполнителем только в одном процессе, KPI совпадают с показателями процесса.
Для примера рассмотрим процесс поставки в магазины молочной продукции, который осуществляет компания-дистрибутор. Менеджер по работе с клиентами получает заказы от магазинов и ежедневно развозит товар заказчикам. От качества его взаимодействия с заказчиком зависит объем заказов, ассортимент и лояльность клиентов. Показателями этого процесса являются:
Эти показатели процесса обслуживания клиентов входят в число KPI менеджера, являющегося исполнителем в этом процессе.
При рассмотрении бизнес-процессов и выборе показателей важно правильно выбирать «высоту полета». Если процесс рассматривается на слишком детальном уровне, то его показатели будут характеризовать оперативную деятельность, упуская из виду цели процесса. В том же примере процесс обслуживания заказчиков детализируется следующим образом:
В этой последовательности процессов на каждом этапе существуют определенные показатели, позволяющие измерять их эффективность и результативность. Однако при выборе ключевых показателей деятельности необходимо подняться на уровень выше и, рассматривая бизнес-процесс обслуживания клиентов в целом, определить, какие метрики позволяют измерить достижение целей процесса, и за какие из них несет ответственность менеджер по работе с клиентами.
На вопрос о том, нужны ли показатели с более высокой степенью детализации, не вошедшие в состав KPI, ответ следующий: детальные показатели нужны для анализа процессов и выработки мероприятий по их совершенствованию. Например, мониторинг показателей потерь продукции в процессе доставки или возвратов нереализованной продукции может дать полезную информацию для внесения изменений в соответствующие процессы.
Полезно придерживаться следующего правила: при выборе KPI сотрудника рассматривается наиболее высокий уровень процесса, в котором сотрудник участвует как исполнитель. Это подход позволяет выбрать ключевые показатели, характеризующие цели процесса и избежать излишней детализации.
Если сотрудник участвует в нескольких процессах, то выбор показателей может оказаться непростой задачей. Рассмотрим, к примеру, функции менеджера по развитию сети станций технического обслуживания автомобилей. Он является исполнителем в трех группах процессов:
При более детальном рассмотрении здесь выявляются 15 процессов второго уровня, каждый из которых измеряется 2-3 показателями. Например, процесс «Внедрение стандартов сети СТО» включает следующие процессы второго уровня:
В этих процессах менеджер выступает руководителем проекта внедрения стандартов, привлекающим исполнителей и координирующим их работу. Показателями каждого процесса на этом уровне являются сроки выполнения этапов работ, которые должны соответствовать утвержденному графику, и удовлетворенность заказчика и других заинтересованных сторон результатами работ.
Рассматривая несколько десятков показателей этого уровня невозможно определить KPI для исполнителя анализируемых процессов. Более того, их там нет, поскольку при таком уровне детализации стратегически важные показатели «растворяются» в оперативных индикаторах. Чтобы понять смысл работы менеджера по развитию сети СТО, необходимо вернуться на уровень выше и задать вопрос: «Каковы цели работы сотрудника, отвечающего за привлечение новых станций, внедрение стандартов и контроль деятельности СТО?». Ответ будет следующим:
Именно эти целевые показатели должны входить в KPI сотрудника, выполняющего рассматриваемые здесь процессы. Приведенный пример показывает, что при выборе показателей важно сосредоточиться на целях процессов; в случае же погружения в «механику» работы можно потерять смысл деятельности.
В заключение важное дополнение. В разработке показателей должны участвовать сотрудники, для которых эти показатели разрабатываются. Необходимо, чтобы исполнители процессов самостоятельно пришли к пониманию кто является их клиентом, каковы (с точки зрения клиента) цели процесса, который они обслуживают, какими показателями можно измерить достижение целей. Систему показателей можно считать правильной лишь тогда, когда ее поняли и приняли сотрудники. Это важное условие успешного внедрения системы KPI.
Далее мы рассмотрим ряд других вопросов, относящихся к созданию системы KPI:
Как эффективно мотивировать. вознаграждать и управлять сотрудниками? Мои знания. опыт и наше сотрудничество помогут вам достичь целей! Елена Ветлужских
В Практическом руководстве дан алгоритм разработки и внедрения системы вознаграждения по результатам. Приведены примеры таблиц целей и KPI, расчеты размера вознаграждения в зависимости от результативности сотрудника, разобраны типичные ошибки в практической деятельности специалистов, занимающихся разработкой данной системы.
Представлена Библиотека целей и KPI, которая поможет Вам разработать KPI -ключевые показатели эффективности для вашей компании, ваших подразделений и сотрудников. Библиотека KPI включает около 300 показателей для оценки результативности деятельности руководителей и сотрудников.
Что входит в стандартный пакет:
Материалы, записанные на диске:
Новая книга Елены Ветлужских "Генеральный директор. Ценный опыт"
(издательство Альпина Паблишерc) печатный формат
Задачи, которые решает Практическое руководство:
Задача 1. Раскрывает основные понятия и терминологию.
Задача 2. Дает теорию, методику и алгоритм разработки системы вознаграждения по результатам на основе KPI –ключевых показателей эффективности
Задача 3. Предоставляет план-график внедрения, придерживаясь которого вы сможете самостоятельно разработать KPI - ключевые показатели эффективности и систему вознаграждения
Задача 4. Позволяет систематизировать ваши знания, довести до конечного результата
Задача 5. Дает анализ ошибок, позволяющий не наступать уже на известные "грабли"
Задача 6. Дает примеры, используемые в практике российских компаний, что очень ценно при самостоятельном внедрении.
Содержание Практического руководства:
Глава 1. Принципы системы Performance management -управление эффективностью. Основные понятия
1.1. Основные термины
1.2. Сущность системы Performance management
1.3. Основные принципы системы Performance Management
1.4. Условия, необходимые для разработки системы вознаграждения
Глава 2. Алгоритм разработки матриц целей и KPI
Глава 3. Определение результативности сотрудников. Взаимосвязь с вознаграждением
Глава 4. Алгоритм разработки KPI для руководителей и сотрудников поддерживающих подразделений
Глава 5. Подводные камни KPI
Глава 6. Ошибки, возникающие при внедрении системы вознаграждения
по целям и KPI
Глава 7. Факторы, способствующие успеху внедрения новой системы оплаты труда
Глава 8. Основные этапы внедрения системы Performance management
ПРИЛОЖЕНИЕ. Библиотека целей и KPI
ПРИЛОЖЕНИЕ 1. Стратегические цели и KPI для Сбалансированной системы показателей компании
ПРИЛОЖЕНИЕ 2. Тактические и оперативные цели и KPI
Если вы хотите посмотреть примеры из библиотеки целей и KPI (см. файл)
Почему стоит приобрести данное руководство:
1. В Практическом руководстве дана пошаговая инструкция, по которой высамостоятельно можете разработатьи внедрить систему управления эффективностью PM и систему вознаграждения на основе KPI в своей компании
2. Представлены как стратегические цели и KPI, так и тактические, оперативные. Предоставлены формулы расчета KPI, даны комментарии. Все это облегчит разработку целей и KPI на предприятии
3. Вы получаете руководство в электронном варианте, вы сможете распечатать необходимое количество копий для вашего предприятия ( только в вариантах стандарт и премиум).
4. Изучив материалы и внедрив систему вознаграждения по результатам на основе KPI, вы повысите вашу компетентность и ценность на рынке труда, станете более высоко оплачиваемым и востребованным специалистом.
Все авторские права на Издание "Практическое руководство по разработке системы вознаграждения по результатам деятельности. Библиотека целей и KPI" принадлежат Ветлужских Елене Николаевне. Свидетельство о регистрации и депонировании произведения РАО № 15962 от 02.12.2009.
Я гарантирую, что данные материалы имеют практическую ценность, поскольку они составлены на опыте разработки и внедрения данных систем вознаграждения в российских компаниях.
Уважаемая Елена Николаевна!
Благодарю вас за «Практическое руководство по разработке системы вознаграждения по результатам деятельности. Библиотека целей и KPI».
Наша компания в настоящий период занимается разработкой целей и системы вознаграждения по KPI для руководителей, и Библиотека целей и KPI, входящая в Руководство нам очень помогла, поскольку она содержит почти весь перечень показателей, которые применяются в производственно-торговых предприятиях. Библиотека KPI разложена в блоки по составляющим ССП- это дополнительная помощь при разработке сбалансированных целей и показателей.
Практическое руководство компактно, информация подана системно, последовательно, с ним удобно работать. Очень пригодились примеры, представленные в руководстве. Например, мы взяли на вооружение вариант 1 расчета результативности сотрудника ( глава 2), считаем что он более прост и понятен для сотрудников.
Крайне важной оказалась информация о подводных камнях KPI (гл.5). об ошибках, возникающих при внедрении системы вознаграждения по целям и KPI ( гл.6),о факторах, способствующих успеху внедрения новой системы оплаты труда (гл.7). Ценный опыт работы других предприятий позволит избежать ошибок и сэкономить время при разработке системы вознаграждения.
Индивидуальные практические консультации. оказанные Ветлужских Е.Н бесценны, т.к. личное общение, обсуждение реальных показателей ускорило понимание темы и результаты проекта.
Халилова Г.Н.
руководитель службы мотивации и компенсации
Выберите и приобретите наилучший для вас вариант:
Метод целевого управления и сбалансированная система показателей, психология управления, теории мотивации и геймификация лежат в основе данной методики.
Пошаговая инструкция внедрения этих инструментов позволит создать систему управления эффективностью для любой компании.
Мы знаем, как это работает!Созданная методика опирается на десятилетний опыт работы нашей компании!
С нашей помощью:
Технология была
внедрена более чем в 150
компаниях
Под нашим руководством были разработаны матрицы
результативности (KPI)
более чем для 200
должностей и более чем
для 4000 сотрудников
Автоматизировали
процесс KPI-управления
более чем в 200
компаниях
В нашей методике мы развенчиваем распространенные мифы о мотивации и
KPI-управлении, расскажем о подводных камнях применения ключевых показателей эффективности и о наиболее распространенных ошибках, допущенных другими компаниями в проектах внедрения Performance Management.
Умные руководители учатся на своих ошибках, мудрые – на чужих!
Авторы методики
11 разделов +
практические задачи
Вы сможете спроектировать и внедрить систему в течение двух недель!
25 часов видео, 120 роликов: теория, кейсы, домашние задания.
Мировой опыт в области мотивации персонала
Никаких лишних затрат, командировок и неудобного расписания
Используйте где и когда удобно
Два месяца поддержки и ответов на вопросы
Участие в закрытых мастер- группах, и рекомендации по проекту от тренера.
Максимально практическая методика - изучая материал, Вы готовите собственный проект!
По итогу Вы получите спроектированную систему управления эффективностью для собственной компании.
Вы осваиваете для себя новую область компетенций и возможный источник дохода
Вы познакомитесь с методологией Performance Management и научитесь сами разрабатывать систему управления эффективностью для предприятия и сотрудников
Начать можно уже сегодня!
Все, что нужно - оформить заказ и получить доступ к нашей методике
Содержание методики1 Введение в управление эффективностью скрыть содержание
2 Целевое управление как инструмент управления бизнесом показать содержание
3 Стратегическое управление с использованием целевого управления показать содержание
4 Управление подразделениями и сотрудниками с использованием KPI показать содержание
5 Качественные показатели. Выполнение плана мероприятий показать содержание
6 Качественные показатели. Управление оценками показать содержание
7 Целевое управление проектами показать содержание
8 Управление персоналом и психология целевого управления показать содержание
9 Управление вознаграждением показать содержание
10 Регламент целевого управления показать содержание
11 Проект внедрения Performance Management и автоматизация показать содержание
