Как разработать систему мотивации персонала

Внедрение системы мотивации состоит из следующих мероприятий:
1. Предварительная подготовка. Руководитель должен поставить работников в известность о запланированных мероприятиях по разработке системы мотивации.
2. Изучение персонала. Необходимо собрать данные о возрастных группах, специализации, образовании и опыте своих работников. Для понимания общего портрета коллектива.
3. Изучение системы мотивации работников в конкурирующих организациях. Узнав величину заработной платы и систему начисления премий, можно выявить полезные примеры и стимулы, подходящие работникам вашей компании.
4. Проведение опроса персонала. Путем анкетирования можно определить приоритеты и интересы работников.
5. Перед введением схемы мотивации необходимо сообщить персоналу о внедряемой системе мотивации, конкретных сроках и мероприятиях. Положение и принципы мотивации должны быть прозрачными и доведены до каждого сотрудника. Иначе у работников сложится впечатление несерьезности намерений.

Успешная работа компании зиждется не просто на высококлассных специалистах, а на сплоченной команде единомышленников.
Весьма эффективной оказалась система мотивации игрового типа «Олимпиада», внедренная в московской торговой сети Enter. По этой системе сотрудники зарабатывают баллы, которые отмечаются в собственной соцсети организации. По результатам набора баллов сотрудники получают различные поощрения. Каждый отдел компании имеет специфические параметры оценивания.
«Олимпиада» включает в себя следующие программы:
• «Золотая лихорадка». В зависимости от ключевых целей организации (например, продажа какого-либо вида товара), проводится состязание между аналогичными отделами разных регионов. В этой программе, чаще всего, задействованы отделы продаж, служба доставки и складские бригады. Команды, получившие максимальное количество баллов, могут рассчитывать на денежные премии.
• Признание. Каждый месяц выбирается несколько наиболее успешных сотрудников. В торжественной обстановке победители получают медали, поздравления и бонусные баллы.
• «Имаго». Суть программы состоит в сборе идей персонала по поводу улучшения работы компании. Сотрудники должны не только генерировать идеи, но и предлагать практические решения проблем. За каждое полезное предложение начисляются баллы. Несколько раз в месяц полезно проводить мероприятия по решению актуальных для компании проблем.
• Благодарственное письмо, которое направляется семье сотрудника.
• Мастерские. По просьбам сотрудников в свободное время проводятся мастер-классы по актуальным темам. Учителя и участники получают баллы.
В организации Софт Баланс основным приемом системы мотивации является создание свободных условий своим сотрудникам. В своей деятельности организация применяет следующие принципы:
• Минимум наставлений от руководства. Главное – сформировать цели и обозначить зоны ответственности. Персонал самостоятельно решает, каким образом добиться поставленных целей и распределить имеющиеся в отделе ресурсы. При этом организация рекомендует прислушиваться к советам наиболее опытных работников.
• Невозможность нарушить главные правила. Если в компании всё же есть некоторые обязательные предписания, то необходимо организовать рабочий процесс таким образом, чтобы нарушение этих правил было очевидным, неудобным и даже невозможным.
• Гибкий рабочий график. При этом сроки и качество работы должны оставаться на оптимальном уровне.
• Распоряжение прибылью на свое усмотрение. Каждое подразделение располагает своим фондом развития, выделяемым из прибыли этого отдела. Эти средства могут быть потрачены на семинары, различные образовательные курсы и корпоративные мероприятия.
• Оценки коллег. Во внутренней сети компании сотрудники могут оценивать работу друг друга, а также выказывать благодарность за оказанную помощь. Все эти отметки фиксируются и в виде статистических данных поступают к руководителю. Работник с большим количеством баллов получает премию из фонда развития.
• Оглашение высоких результатов. Успехи сотрудников ежемесячно публикуются в дайджесте компании и распространяются рассылкой.

Основная причина неэффективности системы мотивации – низкая заработная плата. Оклад должен быть соотносим со средним уровнем в данной отрасли. Иначе текучка кадров неизбежна. Для того чтобы уровень зарплаты удовлетворял требованиям сотрудников, необходимо регулярно следить за текущими показателями рынка труда.
Следующая причина – система поощрений не затрагивает цели компании. Это происходит в том случае, когда премии не подкрепляют решение первоочередных задач компании. Для того чтобы избежать этой ошибки необходимо четко определить глобальную цель компании. Затем разбить ее на подцели и делегировать различным отделам. В отделах устанавливаются четкие сроки выполнения целей, а также критерии поощрений. Таким образом сотрудникам будут ясны причины начисления премии и способы ее регулярного получения в будущем.
Разработка схемы мотивации строится на трех основных аспектах: нефинансовом, финансовом, а также совокупном. В финансовом аспекте, главное – прозрачность. Работник должен ясно понимать, почему его оклад именно такой, каким образом начисляется премия и прочее. Вся система расчетов должна быть доступной и понятной.
Нефинансовый аспект зачастую определяет почему сотрудник выбирает для работы именно эту компанию. Сюда относятся цели организации, а также ее ценности, отношение к сотрудникам, коммуникативные особенности и способы обратной связи.
Совокупный аспект – это все виды социальных услуг: страховка, обучение, компенсация рабочих затрат, а также бесплатное питание и напитки. Этот фактор весьма важен, так как непосредственно обеспечивает работоспособность сотрудников.
Для получения максимального результата в сфере мотивации отдел кадров обязательно должен сотрудничать с менеджерами

Нестандартная мотивация: примеры

09 апреля, 2014 | Владимир ЯКУБА

Искусство менеджмента заключается не только в умении управлять, но и поощрять за хорошо проделанную работу. Классические учебники по управлению персоналом наряду с традиционной материальной мотивацией содержат много других способов, типа благодарностей, наград, профессионального обучения и т.д.

Однако на практике руководители в погоне за максимальной эффективностью выходят за рамки общепринятых мер, придумывают новые нестандартные способы мотивации: оригинальные офисы, капсулы для отдыха, отгулы по причине разбитого сердца, смена названий должностей и многое-многое другое.

Мотивация по-японски: отгулы по причине разбитого сердца и полудневные выходные в дни распродаж

Мотивация в японских компаниях очень отличается от мотивации в европейских и российских организациях.
Так, например, владелица маркетинговой компании Hime & Company, где работают только женщины, включила в мотивационную программу отгулы по причине разбитого сердца. Это ноу-хау было введено после опроса среди персонала, которые очень страдают из-за разрыва со своими «половинками», и как следствие, не могут сосредоточиться на работе.
При расставании с любимым сотрудницы в возрасте до 24 лет имеют право на 1 день отгула, в возрасте от 25 до 29 лет — 2 дня, а после 30 — 3. Сотруднице достаточно позвонить в офис и сказать о сердечной драме, как ей тут же предоставляется отгул, во время которого, они могут полностью окунуться в свои переживания, настрадаться, после чего с новыми силами приступить к работе.
Кстати, согласно проведенному исследованию порталом SuperJob.ru, русских женщин отгулами из-за расставания не замотивируешь. Они, напротив, при разрыве отношений с головой погружаются в работу, и достигают порой колоссальных карьерных успехов.

А в другой японской компании лояльность сотрудников повышают в дни весенних и осенних распродаж, предоставляя им полудневные выходные. Если ранее японки бегали в магазины втайне от начальства, а вещи сдавали в привокзальные камеры хранения, то теперь они смело отлучаются с работы на официальный выходной.
Такой мотивации обрадовалась бы и европейская и русская сотрудница.

Необычные названия должностей

В управлении персоналом преуспел основатель The Walt Disney Company Уолт Дисней. Он был убежден, что удовлетворенность работой зависит не только от уровня зарплаты, но и от престижности должности и подразделения, в котором работает сотрудник. Так, во время его руководства прачечные при отелях, линейные работники на территории принадлежащих компании парков развлечений были переименованы в текстильные службы. С тех самых пор эти подразделения встали в один ряд с маркетинговой и клиентской службами, однако попасть в них намного проще. Как следствие, они стали популярны среди молодых людей, желающих начать карьеру в компании.
В 90-х годах сотрудники текстильных служб стали принимать участие в оптимизации деятельности компании. Они стали озвучивать свои предложения по улучшению организации труда.
Таким образом, Дисней добился уменьшения коэффициента текучести кадров.

Другой выдающийся человек, Стив Джобс, должности консультантов своего офиса на Пятой авеню в Нью-Йорке переименовал в должности «гении». Едва ли сотрудник с такой должностью захочет уволиться.

Нужно сказать, что и среди российских предпринимателей есть те, которые проявляют изобретательность. Артемий Лебедев, чтобы улучшить имидж должности «администратора кафе» переименовал ее в «хозяйку кафе».

Франчайзинговая сеть компании «Мастерфайбр», которая насчитывает 33 филиала в России, на Украине и в Прибалтике для повышения мотивации ввела собственную корпоративную валюту. Помимо фиксированной заработной платы так же введены еженедельные поощрения в корпоративной валюте, которая называется «кенга». Поощрения распределяются следующим образом: каждый сотрудник получает $10 в кенга-эквиваленте. Эти деньги он отправляет в копилку того сотрудника, который по его мнению на этой неделе работал лучше всего. Себе оставлять эти деньги нельзя. Сотрудник, набравший больше всего кенга, получает особый приз – золотую монету. Собрав 50 таких золотых монет, он может обменять их на бесплатную поездку в Австралию. А обычные монеты можно обменять на абонемент в бассейн или спорт-клуб.
В этом способе мотивации я вижу еще один плюс – руководитель получает определенную оценку работы каждого сотрудника, на основании распределения кенга.

А в одной из сети магазинов мобильных телефонов и аксессуаров, продавцы-консультанты за каждый проданный телефон получали 1 кв.см жилой площади. Акция продлилась несколько месяцев. За это время лидер по итогам акции заработал 20 кв.м. Однако из-за того, что квартир с такой площадью не бывает, ему вручили сертификат на аналогичную сумму.

Компания Microsoft имеет собственный торговый центр «The Commons», вход в который открыт только для сотрудников компании. Как и в любом другом ТЦ, здесь есть бутики модных брендов, филиалы банков, кафе.

Российская организация «СКБ Контур» организовала для своих сотрудников детский сад. Средний возраст сотрудников составляет 27 лет, а 40% из них находятся в браке. Таким образом, молодым родителям не нужно вставать в очередь на предоставление мест в детский сад, а возвращение на работу после декретного отпуска проходит менее болезненно.

Пока большинство западных компаний вводит запреты на офисные романы компания Nihon Shoken, занимающаяся производством продуктов питания, поощряет браки между сотрудниками. И даже выдает каждому молодожену ежемесячный бонус в размере $10. Квартиру на эти деньги, конечно, не купишь, однако порадовать себя сладостями (или чем-то вроде того) вполне можно!

А вот одна английская компания в качестве поощрения покрывает своим сотрудникам расходы на развод с супругой или супругом.

Многие компании для повышения командного духа своих сотрудников проводят конкурсы по интересам: спортивные или творческие. МТС практикует проведение «Лиги чемпионов», а MacDonald’s — «Голос МакДональдз».

Компания Nayada ежегодно проводит собственный «Оскар», где отмечает самые лучшие качества своих работников. Руководство действует по принципу: «Не человек для номинации, а номинация для человека». Поняв, кого и за что можно наградить, топ-менеджмент придумывает соответствующие торжественные звания.

А вот сотрудники американского банка Wells Fargo более 60 лет назад организовали самый настоящий хор. Его состав постоянно обновляется. Нужно отметить, что хор банка пользуется популярностью. Они часто выступают на крупных спортивных мероприятиях в школах и университетах.
Все члены хора вступают в него добровольно по собственному желанию. Некоторые из них поют уже более 25 лет.

Компания Airbnb, которая занимается арендой частного жилья онлайн, позволяет своим сотрудникам брать с собой на работу домашних питомцев: собачек и морских свинок. Подобное практикуется и в российском офисе компании. Руководство Airbnb считает, что так сотрудники не тоскуют по своим любимцам, и как следствие, могут полностью погрузиться в рабочий процесс.

Компания «ВВН» не только поощряет своих сотрудников за успехи в работе, но и разрабатывает программы для «лузеров» под названием «Черепаха forever» или «Получи скунса». Менеджер, чье подразделение показала худший результат, получает живую черепаху Дашу на месяц, или фотографию скунса с автографом генерального директора. Кстати, черепаха должна жить в офисе, так что оставить ее дома на попечительство родственников не получится.

Huffington Post, Google, Zappos, Procter & Gamble и многие другие компании в своих офисах несколько кабинетов адаптируют под спальни. По их мнению, это способствует увеличению производительности работников и их мотивации.

Глава правления Сбербанка России Герман Греф каждый месяц приглашает лучших работников на обед.

Сотрудники IT-компании «Колумбис» в рабочее время могут прерваться на 15-ти минутный перерыв для того, чтобы обратиться к профессиональному массажисту за массажем спины и плеч.

В другой компании, предоставляющей интернет-услуги споры об ежегодной прибавке к зарплате были решены весьма интересным способом: сотрудники кидают игральные кости. Цифра, попавшаяся сотруднику, становится процентом прибавки к зарплате. Таким образом, каждый сотрудник определяет, сколько он получит процентов: 1% или 6%.

В компании Yota внедрили проект Yota Air — день работы вне офиса. Один раз в месяц штат сотрудников трудится на свежем воздухе, в кафе или везде, где есть Wi-Fi и простор, чтобы уместиться всем коллективом.

Существует даже компания, которая в качестве мотивирования предлагает своим сотрудникам бесплатные инъекции ботокса и солярий. Так даже эта компания предлагает своим сотрудникам посетить тренажерный зал, уроки йоги для родителей с детьми, пластические операции, обследование на выявление онкологических заболеваний.

В немецком издательстве Random House внедрило программу творческих отпусков для сотрудников, которые работают в компании больше 10 лет. Похожую систему ввели издатели американского журнала Newsweek. Любой сотрудник, проработавший в компании 15 лет, имеет право уйти в творческий отпуск на полгода, в течение которых он будет получать 50% своей зарплаты.

Украинские компании предоставляют своим сотрудникам на пользование квадрациклы, награждают бочками пива и одаривают швейцарскими часами.

Лидер среди менеджеров по продажам по итогам года в компании «Фостерс» на протяжении 6 месяцев может не соблюдать деловой дресс-код и не отвечать на звонки начальства после 18:00.

Сеть магазинов «Седьмой континент» ввела премию за заботу о собственном здоровье. Денежным вознаграждением поощряются сотрудники, которые в течение двух лет ни разу не брали больничный и отпуск за свой счет.

А вот башкирская автомобильная компании своим лучшим работникам предоставляет привилегии в виде права пожизненного найма в данную компанию и внеочередного доступа к любому топ-менеджеру организации.

Как ни странно, но в придумывании «пикантности» придуманных способов мотивации персонала отличились педантичные англичане и немцы.

В английской компании Onebestway еженедельно проходят «голые пятницы», когда все сотрудники сбрасывают с себя одежду, и вместе с ней все свои комплексы. В начале эта идея была воспринята без энтузиазма, однако на данный момент все сотрудники, за исключением женщины и мужчины, которые отказываются снимать нижнее белье, каждую пятницу работают в офисе абсолютно голыми.

А немецкая страховая компания Munich Re в 2007 году поощрила своих сотрудников интересным корпоративом, а точнее оргией с приглашением жриц любви. Мероприятие проходило в спа-салоне. Все девушки имели на руках повязанные ленточки: официантки – красные, а гостьи – желтые. К первым можно было обращаться только за напитками, а вот со всем остальным – к девушкам с желтыми ленточками.

При разработке мотивационной системы, главное не перегнуть. Любая мотивация должна соответствовать интересам и потребностям сотрудников компании.
Практикуются ли в Вашей компании нестандартные мотивационные программы?

Система мотивации персонала: примеры и разработка

Ответы на какие вопросы Вы найдете в этой статье

• Как разработать систему мотивации персонала
• Примеры систем мотивации персонала
• Почему система мотивации персонала может не сработать

При внедрении системы мотивации персонала Генеральному Директору не следует ограничиваться только позицией службы персонала – обязательно нужно учитывать потребности своих сотрудников. Благодаря лучшему пониманию своих работников эффективность системы мотивации персонала в организации окажется гораздо выше. В небольшой компании такие меры вполне приемлемы и просты, однако значительно усложняются в практике крупных предприятий – предстоит значительный объем работ. В работе таких компаний рекомендуется объединять разные методики стимулирования. Им мы и уделим особое внимание, чтобы подробнее понять – как разработать систему мотивации для персонала.

Шаг №1. Подготовка. Генеральному Директору нужно сообщить работникам о планах компании, рассмотреть конкретные мероприятия (в частности, во время общего собрания). Подобное совещание для всех сотрудников крупного предприятия оказывается довольно затруднительным, поэтому можно поручить директору по персоналу или PR-персоналу составить письмо от имени гендиректора – чтобы изложить положения предстоящих мероприятий в подробной и доступной форме.

Шаг №2. Изучение своего персонала. Отделу персонала необходимо провести отчет по категориям сотрудников. Данный документ позволит понимать общий портрет своего коллектива – понимая возрастные группы, образование, опыт, специализацию и др. В отчете нужно указать, какие отделы компании работают на поддержку ежедневной деятельности, какие – на результат.

Шаг №3. Анализ систем мотивации сотрудников из других компаний. Отдел кадров или маркетологи должны определить зарплаты и компенсационные пакеты в конкурирующих компаниях для своего персонала аналогичной группы. По данным анализа могут быть установлены стимулы, которые подойдут в работе вашей компании.

Шаг №4. Опрос сотрудников. На данном этапе предстоит проведение опроса сотрудников (можно основываться на анонимном анкетировании). Можно предложить расстановку приоритетов по разным видам стимулов. Для удобства возможна раздача разных анкет, в зависимости от отделов своей фирмы. Благодаря такой аналитике генеральный директор вместе с руководителем отдела кадров сможет определить подходящие стимулы для персонала.

Шаг №5. Информирование персонала. После опроса и перед внедрением своей системы мотивации нужно обязательно проинформировать сотрудников – рассказать о сроках введения новшеств, планируемых мерах. Поскольку у сотрудников в противном случае может возникать ощущение обмана.

Пример №1. Инна Самойлова, Аналитик группы компаний «Градиент Альфа» (Москва). Нам предстояла переориентация деятельности в связи с ростом одной из компаний. Требовалось освоение новых программных продуктов, с изменением обязанностей работников. Для снижения сопротивления со стороны персонала, было принято решение о премиальных фондах, расширении соцпакета. Но вовсе не уделяли внимание информированию сотрудников о стратегии компании, её целях работы.

У сотрудников не было главного для успеха – доверия Генерального Директора, не ощущалась последовательность в распоряжениях руководителя. Интерпретированы действия руководителя были в качестве «взятки», возникла отрицательная направленность «системы мотивации», что привело к уходу нескольких ценных специалистов.

Пример №2. Алексей Дмитриев, Директор по корпоративному развитию торговой сети Enter (Москва). Наша компания с января 2012 года ввела игровую программу «Олимпиада» для мотивации сотрудников. Предпринятые меры мотивации, включая и данную программу, позволили добиться вовлеченности работников на уровне 83%, превзойдя среднерыночные показатели на 10%. Совершенствование системы мотивации персонала позволило нашей компании удостоиться золотой награды в рамках международного конкурса IntranetInnovation Awards (см. Система мотивации персонала - ради достижения новых показателей ).

Алексей Дмитриев, Директор по корпоративному развитию торговой сети Enter, Москва

Бизнес для своей успешной деятельности нуждается не просто в профессиональных сотрудниках, а в настоящей команде единомышленников. Для этого и была сформирована программа мотивации – с предоставлением баллов сотрудникам, которые фиксируются во внутренней соцсети нашей организации. 30 победителей (порядка 1.2% персонала) каждый квартал получают в качестве награды поездку на 3-5 дней.

Учитывая разные задачи сотрудников, проблематично объективно сравнивать результаты их работы. Поэтому для подразделений выделяются квоты, с учетом их численности. Для каждого подразделения вводится индивидуальный набор критериев получения баллов. Рассмотрим некоторые «олимпийские дисциплины» в рамках данной программы.

«Золотая лихорадка». Участниками данной игры выступают лишь фронт-подразделения, отделы розницы, доставки, склад и контактный центр. Помимо предоставления баллов сотрудникам, им выделяются также денежные премии. Проводится соревнование среди одинаковых подразделений из различных регионов (магазины против магазинов, бригады на складе, доставка с доставкой и пр.). Список критериев в данном соревновании зависит от целей компании на текущий момент. В частности, добиться роста продаж ювелирных украшений. Чтобы сотрудники не забывали о мероприятии и информации для достижения победы, рассылаем напоминания по e-mail, публикуем данные на досках объявлений и корпоративном сайте. Отдел корпоративного развития каждый месяц публикует рейтинг по достижению отчетных целей. Отличившимся подразделениям предоставляется финансовая премия на 72 тысяч рублей. Сам отдел уже будет распределять деньги между сотрудниками – для каждого из них начисляются по 100 баллов (другим подразделениям предоставляются только баллы, без денег – в зависимости от места в составленном рейтинге). Сразу премия выплачивается лишь для сотрудников службы доставки – равными частями в течение квартала. Благодаря подобной долгосрочной системе удается удерживать сотрудников из отделов с высоким уровнем текучести.

«Имаго». Даная программа нацелена на сбор идей сотрудников, направленных на улучшение бизнес-процессов и развитие компании. Система раньше основывалась на саморегулировании – потенциально интересная идея выносится на голосование сотрудников. С учетом их голосов и составлялся рейтинг идей – выставляя оценки на корпоративном портале.

Но год назад подход бы изменен – сделали ставку не на идеи, которые просто желают предложить сотрудники, а на проекты, позволяющие улучшить эффективность компании. Мы ждем не просто интересные и полезные идеи, а уже готовые к реализации предложения. Их мы собираем в соответствующем разделе портала тремя способами:

1. Сотрудники обеспечивают обратную связь в рамках бизнес-процессов (от операций на складе до подбора сотрудников), также публикуют свои отзывы и комментарии по проблемам, с которыми были выявлены ими в качестве клиентов нашей компании. За такую обратную связь эксперты (топ-менеджеры, главы соответствующего направления) выставляют сотрудникам баллы (количество баллов высчитывается по формуле: оценка полезности x 2).
2. Сотрудники описывают свой опыт решения типичных проблем в работе компании. Они также будут получать соответствующие баллы за эту информацию – схема начисления аналогична, выставляется оценка 1-5, которая умножается на два. Если же другой работник данный опыт переймет, размещая фотоотчет об этом, тоже будет удостоен баллов.
3. 1-2 раза в месяц в среднем руководители проводят конкурсы по решению актуальной проблемы. При информировании сотрудников нужно обязательно предупредить о дате приеме предложений (как правило, продолжительность конкурса составляет 2 недели). Можно ознакомиться с перечнем актуальных и недавно проведенных конкурсов на главной странице нашего раздела «Имаго» (на корпоративном сайте).

Мастерские. Данный проект у нас был введен еще до начала «Олимпиады». Однако начисленные здесь баллы входят в общий олимпийский зачет. Темы мастерских формулируются по запросам работников (с размещением пожеланий на корпоративном портале). В частности, сотрудники в прошлом году просили об организации мастер-класса по проведению сделок с арендой недвижимости. Организуются мастерские в нерабочее время в помещениях компании – для региональных отделений организуется интернет-трансляция. Проводящие и участвующие в таких мастерских также будут удостоены дополнительных баллов.

Признание. Ежемесячно руководители департаментов выбирают 1-2 сотрудников, которые проявили сверхрезультаты за прошедший период. Признание предполагает субъективную оценку. К примеру, для признания руководителя сотрудник решил по своей инициативе выполнить работу коллеги, который взял отпуск. Выбранным сотрудникам выдаем медали – допустим, «Номер один декабря в июне», «Лучший сотрудник июля» и пр. Вручаем медали в рамках торжественной церемонии в конференц-зале – под овации коллектива и знаменитую песню Queen «We are the champions». Помимо медали и признания, сотрудники получают также баллы для своего олимпийского зачета.

Благодарственное письмо семье. Направляем настоящее письмо по почте супругам либо родителям сотрудников, удостоившихся медали. Родителей такая награда просто впечатляет – рассказывают сами награжденные.

Пример №3. Владимир Каменецкий, Генеральный Директор и владелец группы компаний «СофтБаланс», (Санкт-Петербург). «Козырь» в системе мотивации персонала: работникам нужно предоставить свободу, а с остальным они справятся самостоятельно. Для эффективной мотивации сотрудников нужно предоставлять больше рабочей свободы, в том числе в вопросах выбора предпочтительных методов для решения своих задач, формирования удобного графика работы, определения состава своих проектных команд и др.

1. Минимум предписаний сверху. Но при этом повышенного внимания заслуживает формирование целей и определение зон ответственности. Рассмотрим на примере офис-менеджеров, у которых зона ответственности представлена ресепшеном, конференц-залом и переговорными. В их задачи входит создание уютной и комфортной обстановки для гостей, чтобы они были в отличном настроении. Как добиться такого эффекта – решают уже сами офис-менеджеры, определяются с подходящим оформлением, украшениями, покупкой аксессуаров, в зависимости от мероприятия. На самом деле любое оформление вполне доступно финансово – со многими задачами вовсе можно справиться самостоятельно. Офис-менеджеры сами составляют и рабочие инструкции. Для данной должности характерен высокий уровень текучести кадров – обычно девушки спустя 6-18 месяцев переходят на работу в другие подразделения. Перед переводом им нужно обучить свою смену, составить соответствующие инструкции. Аналогична ситуация и с другими специалистами – на их усмотрение передано многое. В том числе определяют, как писать программный код, как обслуживать клиентов и пр. Компания просто рекомендует следовать рекомендациям более опытных сотрудников.
2. Жесткими правилами должно быть неудобно пренебрегать. В нашей компании установлены жесткие правила, которые обусловлены нормами законодательства, здравого смысла либо регламентов поставщиков. Поэтому мы предпринимаем необходимые меры, чтобы нарушать подобные правила было крайне неудобно, невозможно или сразу заметно для руководства. Если говорить о примерах, то в сфере IT они будут достаточно сложными для понимания. Рассмотрим просто случай из жизни. Моя бабушка работала в типографии. Там для запуска мощного резака требовалось одновременное нажатие 2 кнопок. Однако из-за их расположения приходилось довольно широко разводить ноги. Благодаря этому принципу удалось исключить риск случайного попадания мастера под нож.
3. Свободный график работы. Для работников, деятельность которых напрямую не связана с обслуживанием клиентов, предложен свободный график работы. В нашей компании количество таких сотрудников – свыше половины. Главное условие – чтобы поддерживались своевременность и качество выполнения работ. Хотя, несмотря на свободный график, большинство выбирает стандартный распорядок – гораздо интереснее работать вместе с коллегами, чтобы обсудить новость, спросить совет, совместно покушать.
4. Самостоятельное принятие решений об использовании прибыли. Каждый отдел имеет фонд развития, который может инвестировать средства для посещения семинара, улучшения действующий IT-инфраструктуры, организации пикника и пр. Данный фонд обычно составляет треть чистой прибыли данного отдела в течение прежнего месяца (треть остается в общем фонде компании, треть предоставляется руководителю подразделения как премия). Хотя действуют определенные исключения. В распоряжении подразделений со стабильным доходом остается половина полученной чистой прибыли. Для перспективных, хотя пока нерентабельных подразделений – до 80% чистой прибыли. Новым отделам мы оставляем всю чистую прибыль для развития. При этом мы не вводим ограничения по срокам расходования данного фонда. При необходимости крупной покупки департамент может даже выйти в минус.
5. Демонстрация лучших результатов. В своей работе различными способами культивируем и стремимся поддерживать стремление работников обеспечивать высочайшее качество выполняемых работ. В нашей работе крайне важно, чтобы по результатам каждого нового проекта сотрудник в своей квалификации выходил на новый уровень. Прежде всего, стремимся, чтобы про такие примеры работы узнавало большее количество сотрудников. После достижения каждого отличного результата предусмотрена рассылка, а в конце месяца выходит дайджест. Также обязательна публичная похвала со стороны непосредственных руководителей.
6. Оценки коллег. В нашей компании все задания фиксируются в корпоративной информационной системы. Когда работник ставит галочку «Выполнено», автоматически отправляется уведомление заказчику – который должен поставить метку «Проверено». Также он сможет поставить оценку выполнения проекта по качеству, оперативности и эффективности – на выбор предлагаются веселый, нейтральный либо грустный смайлик. Может быть оставлен и подробный комментарий. Сотрудник получает такие отзывы по выполненным проектам – руководитель получает статистику. Учитывая субъективность такой оценки, на премию они влиять не будут, просто помогают работнику улучшать свой сервис.
7. Благодарность коллег. Каждый сотрудник в специальном разделе информационной системы может поблагодарить своего коллегу, работающего в другом отделении. Руководителю второго сотрудника приходит соответствующее уведомление, поэтому может быть утверждена премия из денег фонда подразделения.

Первая причина – несоответствие зарплаты среднему уровню. На предприятии зарплата должна соответствовать средним показателям по региону либо отрасли по аналогичной должности. В ином случае высока вероятность текучки кадров и необходимости регулярно закрывать возникшие вакансии. Обязательно нужно помнить – формироваться схема оплаты труда должна специалистами компании, а не внешними консультантами. Такое условие является обязательным.

Чтобы оклад соответствовал ожиданиям сотрудников, HR-служба должна регулярно (не реже раза в год) организовывать мониторинг рынка труда. Компании обычно используют один из следующих методов:

1. Покупка результатов готовых исследований. Но следует понимать – нельзя просто доверять полученным данным. Выполняться обзоры рынков могут по различным выборкам. В том числе, данные по зарплатам лишь в российских либо только иностранных компаниях, или компаниях, заплативших средства за участие в обзоре, либо по предприятиям определенной отрасли. Поэтому перед использованием данных результатов сотрудники HR-службы должны провести свой дополнительный анализ.
2. Самостоятельное проведение мониторинга рынка труда. Довольно сложный вариант, поскольку в работе многих компаний используется серая зарплата. Мониторинг можно доверить HR-службе. В штате крупных либо средних компаний рекомендуем привлечение штата специалиста по льготам и компенсациям. В небольших компаниях сбор данных может производиться заместителем либо секретарем директора.

Вторая причина – премии не связаны с целями работы компании. В числе распространенных ошибок, которые могут нивелировать всю мотивацию персонала, отмечается премиальная схема, которая не привязана к результатам и задачам работы компании.

Прежде всего, при формировании премиальных схем, нужно определить цели для сотрудника – они должны быть связаны с целями предприятия. Могу рекомендовать следующую схему, как разработать систему мотивации персонала:

1. Советом директоров определяются цели деятельности компании в течение определенного периода – в частности, на полугодие.
2. Доведение целей до гендиректора, который передает эту информацию вице-президенту и так далее. Глобальная цель по мере дальнейшей передачи по иерархической лестнице должна разделяться на подцели по отделам и сотрудникам.
3. Когда установлены подцели, нужно задать период их достижения. Также стоит сформировать методику и критерии оценивания достижения цели (качества работы).

Следовательно, премиальная схема будет действовать, если обозначены временные сроки и установлена четкая схема оценки результатов. Сотрудникам будет известно, за что им предоставляются бонусы, как они сами смогут влиять на достижение целей – обеспечивается довольно мощный стимул в работе.

Говорит Генеральный Директор

Дмитрий Колокатов, Генеральный Директор ОАО «Агрика Продукты питания», Москва

Довольно часто в планы акционеров и Генеральных Директоров включаются завышенные финансовые данные – одна из самых распространенных ошибок. Руководители уверены, что сотрудники будут эффективнее работать в стремлении достичь указанных показателей. Но в итоге лишь возникает демотивация – сотрудникам становится понятна нереальность своих планов, поэтому нет резона тратить множество сил и времени для их выполнения.

Другая распространенная ошибка – в работе руководителей среднего и низшего звена, которые используют мотивацию на усмотрение руководителя. Сотрудник в таком случае не может объективно понимать, за что ему была предоставлена премия, и что нужно предпринять для её получения в будущем.

Также характерна проблема в виде пересекающихся поручений для подразделений либо отдельных менеджеров. Гендиректор полагает – частично совпадающие задачи позволят повысить здоровую конкуренцию. Но в действительности, возникает борьба менеджеров – либо стремятся выжить друг друга из компании, либо прекращают работать над проектом оба.

Третья причина – менеджеры не задействованы в создании схем мотивации. Пока менеджерам не станет понятным механизмом оценки результатов работы сотрудников, рассчитывать на эффективность премиальной мотивации не приходится. Поэтому службе персонала предстоит рассказать менеджерам о принципах оценивания труда сотрудников, какую пользу обеспечивает такая система мотивации персонала в организации. Разработка и внедрение оценочных и премиальных схем должны вестись службой персонала совместно с менеджерами – чтобы обе стороны понимали процесс и добивались эффективного результата.