Лидерство стили управления стиль руководителя - Контрольная работа, страница 1

3. СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ 18

4. ДЕЛОВЫЕ КАЧЕСТВА ПЕРСОНАЛА И СТИЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ 22

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 29

Работа руководителя связана с отношениями лидерства и власти. В отечественной литературе традиционно выделяют формальное и неформальное лидерство. Формальный лидер обладает официальным положением руководителя, имеет власть. Неформальный лидер властью не располагает, его влияние базируется лишь на его личностных качествах.

В коллективе лидерство представляет собой отношения доминирования и подчинения, причем ведомые идут за лидером добровольно. В разных ситуациях группа выдвигает разных людей в качестве лидера в зависимости от характера деятельности (лидер-вдохновитель, эмоциональный лидер) и стиля руководства (авторитарный лидер, демократический лидер).

Зарубежные специалисты такой классификации лидерства обычно не используют, считая, что человек, находящийся во главе коллектива или предприятия, заведомо является лидером. В этом случае исчезает разница между понятием лидерства, власти и влияния, а она имеется.

Лидерство – это способность влиять людей друг на друга в процессе межличностного общения. Лидер доминирует по отношению к другим членам коллектива.

Власть – это возможность влиять на поведение других людей с помощью каких – либо средств: авторитета, права, насилия и т.д.

Влияние – это поведение одного человека, изменяющее поведение другого. Конкретные средства влияния различны: просьба, требование, приказ, угроза, убеждение.

Поэтому более корректно все – таки выделять лидеров, имеющих официальный статус, и не имеющих его. Надо отметить, что еще Анри Файоль проводил различия между официальными полномочиями, даваемыми должностью, и авторитетом, который зависит не от формального статуса, а от интеллекта, опыта, способности влиять на людей, сложившейся репутации в коллективе.

Говоря о различных приведенных понятиях, надо подчеркнуть, что не всегда лидер обладает властью, а человек, имеющий влияние, является лидером.

“Народ является главным в государстве, а правитель занимает последнее место. Поэтому только завоевав расположение народа, можно стать правителем” (Мэн Цзы, IV в. до н.э.)

Лидером называют работника, за которым другие члены коллектива признают право брать на себя наиболее ответственные решения, затрагивающие их интересы и определяющие характер группы. Лидер – это наиболее референтное лицо, хотя он может и быть социометрической “звездой”. Существует три основных подхода в понимании происхождения лидерства.

Согласно “теории черт” лидером может быть человек, обладающий определенным набором личностных качеств. Однако задача составления их перечня оказалась трудно разрешимой.

Ситуационная теория определяет лидерство как продукт ситуации: человек, став лидером в одном случае, приобретает авторитет, который начинает на него “работать” вследствие воздействия стереотипов. Поэтому он может рассматриваться группой как “лидер вообще”. Отдельным людям свойственно “искать посты”, поэтому они и ведут себя соответствующим образом.

Синтетическая теория рассматривает лидерство как процесс организации межличностных отношений в группе, а лидера – как субъекта управления этим процессом, то есть феноменом лидерства рассматривается в контексте совместной групповой деятельности. Исследователи разграничивают лидера ситуационных и постоянных.

При рассмотрении проблемы лидерства необходимо различать содержание понятий “лидер” и “руководитель”.

Наиболее полно этот вопрос освещен в работах Б.Д. Парыгина, который выделяет следующие основные различия:

1) “лидер в основном признан осуществлять регуляцию межличностных отношений в группе, в то время как руководитель – официальных;

2) лидерство возникает стихийно, руководитель же реальной социальной группы назначается или избирается;

3) выдвижение лидера в большой степени зависит от настроения группы, в то время как руководство – явление более стабильное;

4) руководство подчиненными в отличие от лидера обладает гораздо более определенной системой санкций, которых в руках лидера нет;

5) сфера действия лидера – в основном малая группа людей, поле деятельности руководителя шире, поскольку он представляет трудовой коллектив в более широкой социальной системе.” [4, с.88]

Известно жизнеописание Иисуса Христа, который был лидером группы своих немногочисленных сторонников, но какая – либо власть у него отсутствовала. Он был казнен, причем при одобрении подавляющего большинства своих земляков.

Мартин Лютер, после опубликования своих тезисов, выражавших несогласие с папой римским, занялся переводом Библии с латинского на немецкий язык. Однако его идеи протестантизма имели такое влияние, что германские княжества разделились на две части (приверженцы католичества и сторонники реформации) и начали между собой войну, итогом которой было отречение от престола императора Священной Римской империи Карла V. Идеи протестантизма вдохновляли и участников Крестьянской войны в Германии. Сам же Лютер вовсе не был лидером германских герцогов и курфюрстов и тем более не обладал над ними никакой властью. А к крестьянам, использовавшим протестантские лозунги, он относился как «к бешеным псам» (по его собственному выражению). Таково было непреднамеренное влияние Лютера, не обладавшего властью и не бывшего лидером.

Различаются следующие формы власти:

“Основанная на принуждении, чувстве страха у подчиненных. Не способствует раскрытию творческого потенциала работников, требует жесткого и тотального контроля. У подчиненного преобладающим является стремление избежать принуждения, из-за чего возможен обман руководителя.

Основанная на вознаграждении. Требует наличия у руководителя знания потребностей подчиненного и ресурсов для их удовлетворения.

Основанная на легетивности (законности, традициях). Подчиненный осознает разумность требований руководителя и поэтому подчиняется.

Основанная на осознанном подчинении. Подчиненный осознает разумность требований руководителя и поэтому подчиняется.

Основанная на харизме – исключительных качеств личности, вызывающих слепое, некритическое, безоговорочное преклонение и веру” [3, с. 67].

Авторитарные лидеры склонны упрощать реальную ситуацию, сводя ее к примитивному делению “черное-белое”.

Из истории известен лозунг: “Кто не с нами, тот против нас”. Такой психологический прием помогает обосновать необходимость объединения вокруг “своего”, пусть даже и авторитарного лидера. Тем самым он оказывается носителем идеала руководителя, который все предвидит и заботится о своих подчиненных.

Власть никогда не определяется только формальным статусом, а определяется степенью зависимости подчиненного от руководителя.

Обычно, эта зависимость обоюдная:

от руководителя зависит оплата труда, продвижение по службе, удовлетворение социальных потребностей;

от подчиненного зависит качество выпускаемой продукции,

достоверность представляемой информации,

правильность оформления документации,

точность выполнения расчетов,

скорость компьютерной обработки баз данных.

В конечном итоге – репутация его начальника у вышестоящего руководства.

Обоюдная зависимость руководителя и подчиненных требует создания баланса власти: такого сочетания взаимного влияния руководителя и подчиненных, которое в наибольшей степени обеспечивает достижение целей предприятия.

Каждый член коллектива характеризуется своим положением, которое определяется его статусом и степенью вклада в достижение общих целей.

Наиболее заметную роль в коллективе играет лидер. По направлению деятельности различают негативных и позитивных лидеров; по характеру поведения – открытых и закрытых (не оказывающих преднамеренного влияния на коллектив). Ситуативный лидер проявляет лидерские качества в определенных ситуациях.

В случае позитивной направленности лидера он может оказать помощь официальному руководителю как выразитель мнений и настроений группы, который должен учитываться при принятии решений.

Лидер может рассматриваться как резерв на выдвижение, в том числе и для руководства временными коллективами или звеньями, создающимися для выполнения конкретных разовых задач.

Позитивный лидер может способствовать лучшему пониманию группой решения руководителя и их реализации. Поэтому нежелательно совмещать в одном лице официального руководителя и неформального лидера, т.к. тем самым устраняется дополнительный источник воздействия на членов группы. Часть вопросов руководитель может делегировать для решения в коллектив и непосредственно неформальному лидеру.

Особенно это относится к тем вопросам, которые решаются однозначно, и неважно, кто принимает решение. В эту группу вопросов можно отнести и те, которые не носят принципиального характера и поэтому для организации неважно, какое решение принято, хотя это решение и может иметь значение для отдельно взятого члена коллектива.

Не всегда неформальный лидер имеет позитивную направленность. В этом случае его деятельность наносит вред достижению целей коллектива, и от руководителя требуются меры по его нейтрализации. Обычно при наличии негативного лидера у него есть группа сторонников.

Негативный лидер – это обычно конфликтная личность, неадекватно оценивающая собственные возможности и способности. Такому человеку присуще стремление доминировать, сочетающееся с прямолинейностью, упрямством, раздражительностью.

Устранение негативного лидера не должно быть самоцелью.

Необходимо учитывать возможные объективные условия его появления;

“слабость официального руководителя;

сбои в деятельности коллектива, малая результативность его работы;

преобладание в коллективе межличностных отношений, причем производственные задачи оттесняются на второй план” [1, с. 68].

Для устранения дестабилизирующего влияния негативного лидера рекомендуется:

в эмоциональной драматической форме демонстрировать группе негативного лидера бесперспективность их действий, невозможность достижения их целей;

связь чувство принадлежности к группе негативного лидера с отрицательным эмоциональным настроем: недовольством, усталостью, ущербностью;

расколоть группу негативного лидера, предложить ее членам более высокую должность или оклад – можно самому негативному лидеру;

переключить активность негативного лидера на позитивную деятельность (лучше с выездом в командировку);

объективизировать образ негативного лидера перед членами коллектива, показать направленность его действия – сначала в индивидуальной беседе с негативным лидером, а далее, при необходимости, в коллективе – избегая при этом личных выпадов;

принять дисциплинарные или административные мер для нейтрализации деятельности негативного лидера, но при этом надо учитывать, что общественное мнение обычно встает на сторону гонимого;

устранить негативного лидера из коллектива.

Проблема лидерства обстоятельно и многократно исследовалась. Установлено, например, что лидеры обычно характеризуются так называемым “ресурсным” мышлением. Они воспринимают окружающий мир прежде всего как средство (набор ресурсов) для достижения каких-то своих целей.

Не выявлено какого-либо стабильного набора качеств харизматических лидеров. Очень важной для лидера является его эмоциональная устойчивость.

Власть, лидерство и стиль руководства

Главная | О нас | Обратная связь

Процессом, который позволяет разрешить базовое психологичес­кое противоречие организации и объединить разнонаправленные уст­ремления членов организации в общий поток, является организаци­онная власть. Организационная власть — это процесс использования различных организационных средств (материальных, структурных, фун­кциональных, информационных, психологических и др.) для изменения целей поведения сотрудников в заданном направлении, даже в том случае, когда это противоречит их интересам, желаниям или убеж­дениям.

Без власти организация не может су­ществовать как единое, продуктивное сообщество. Даже самой демокра­тичной организации (если она не находится на грани распада) требуется процесс, привязывающий многообразие разнонаправленных индивидуаль­ных целей к общей цели.

Практика и исследования показывают, что даже в условиях так называ­емого партисипативного управления, позволяющего значительно по­высить мотивацию, продуктивность и удовлетворенность работников сво­им трудом, организации необходима сильная управленческая команда, наделенная всей полнотой власти, включая право на жесткие, единолич­ные решения.

Реальной же властью в организации обладает только ее высшее ру­ководство. Только оно ответственно за общую миссию, формулирова­ние политики, разработку стратегических планов, распределение ресурсов, реформирование структуры и осуществление связей с внешней средой.

Под основаниями власти понимаются источники властвования, средства, которые используются для воздействия на объекты с це­лью достижения поставленных задач. Ресурсы власти — это ее потен­циальные основания, т. е. средства, которые в принципе могут быть использованы.

Одна из наиболее известных классификаций оснований власти была предложена Дж. Френчем и Б. Равеном. Их анализ был сфокусирован на способах, с помощью которых руководитель влияет на подчиненно­го в организационной ситуации. Первоначально они определяли власть как изменения в представлениях, аттитюдах или поведении индивида - объекта влияния (власти), которые происходят в результате действий или присутствия другого индивида или группы индивидов, которого/ которых исследователи рассматривали в качестве субъекта влияния (вла­сти).

Власть определялась как потенциал такого влияния. Теория предла­гала рассматривать шесть оснований власти или ресурсов, которые субъект влияния может использовать для изменения представлений или поведения объекта влияния: 1) вознаграждение (власть по­ощрения), 2) принуждение (власть силы, насилие), 3) легитимность (дол­жностная власть, закрепленная законами, нормами и правилами), 4) экспертные знания (экспертная власть), 5) харизма (референтная власть) и 6) информация (информационная власть).

1. Власть поощрения. Люди готовы изменять свое поведение,если они ожидают, что это поможет им более полно удовлетворять свои по­требности, больше заработать, продвинуться по службе, пользоваться признанием, получать награды и подарки. Поэтому тот, кто имеет право и возможности контролировать распределение благ и привилегий, обла­дает реальной властью и может реально влиять на поведение людей, для которых эти поощрения представляют ценность.

2. Власть силы (насилие). Этот вид власти основан на страхе. Индивид подчиняется такой власти из страха перед теми негативными последствиями, к которым может привести неповиновение. Данная власть под­держивается применением или угрозой применения физического насилия, причинением боли, лишением свободы или возможности нормального удовлетворения базовых потребностей, и даже лишением ин­
дивида самой жизни.

3. Должностная власть. Формальное положение (должность), которое занимает менеджер в организации, обеспечивает его возможностью влиять на поведение подчиненных, а также предполагает обязанность
последних подчиняться и согласие быть руководимыми. Эта власть зак­реплена всей системой государственно-правовых норм, организационных инструкций и правил и поэтому нередко именуется легитимной, т. е. законной властью.

4. Экспертная власть. Работник, обладающий глубокими профессиональными знаниями и навыками, приобретает реальную власть: от его мас­терства, опыта и знаний зависит работа машин и технических комплексов, соблюдение юридических норм и правопорядка, восстанавление
утраченного здоровья и т. д. Чем уникальнее и незаменимее знания и мастерство работника, тем большей властью он обладает. При этом чем более специализированной становится деятельность организации, тем больше в ней возрастает роль экспертов.

5. Референтная (харизматическая) власть. Желание индивида быть похожим на другого человека, стремление имитировать его поступки и поведение, ориентация на его мысли, признание ценными его целей и планов — все это дает референтному лицу, т. е. тому, кто является приме­ром для подражания, реальную возможность изменять представления и поведение других людей. Если менеджер обладает референт­ной властью, его подчиненные будут воспринимать поставленные им цели как свои собственные.

6. Информационная власть. Люди постоянно нуждаются в самой различной информации. Менеджер во многом контролирует доступ к ней своих подчиненных. Регулируя поток информации, он может влиять на их поведение. Характер деятельности людей, их мотивация, так же как и принятие ими тех или иных решений, в значительной степени зависят от информационной поддержки, и тот, кто контролирует доступ
к информации, обладает реальной властью.

Так кто же такой лидер, и что же это такое — лидерство? В отечествен­ной науке долгое время доминировало несколько узкое понимание этих феноменов. «Лидер — член группы, который в значимых ситуациях спо­собен оказывать существенное влияние на поведение остальных участ­ников». «Лидерство — отношения доминирования и подчинения, влия­ния и следования в системе межличностных отношений в группе».

Согласно этому подходу лидер — член малой группы, который в ре­зультате взаимодействия членов группы при решении конкретной задачи выдвигается на первый план, принимая на себя функции организатора групповой деятельности. При этом он демонстрирует более высокий,
чем другие, уровень активности, участия, влияния в решении данной задачи. Остальные члены группы принимают лидерство, т.е. строят по отношению к лидеру такие отношения, которые предполагают, что он будет вести, а они будут ведомыми.

В этом контексте лидерство рассматривалось исключительно как груп­повое явление: лидер всегда выступал как элемент не организационной, а только групповой структуры, как система отношений в этой структуре. Иными словами, феномен лидерства сводился к динамическим процес­сам малой группы. Нередко подчеркивалась противоречивость этого процесса: притязания лидера и готовность других принять его ведущую роль могут не совпадать. Выяснить действительные его возможности - значит выяснить, как воспринимают лидера другие члены группы.

Исследователи подчеркивали, что мера влияния лидера на группу не является величиной постоянной: при определенных обстоятельствах его возможности могут возрастать, а при других, напротив, снижаться'. Иног­да понятие «лидер» отождествлялось с понятием «авторитет», что было не вполне корректно. Лидер действительно может выступать как автори­тет для группы, но не всякий авторитет обязательно организует решение какой-либо групповой задачи. Он, как правило, такой функции не выпол­няет, выступая скорее как пример или идеал.

Преимущественно лидерство рассматривалось как способность вли­ять на группу, побуждая ее к достижению групповых целей и, если не противопоставлялось, то четко разграничивалось с управленческой дея­тельностью (руководством) менеджера.

Б. Парыгин выделил следующие пункты различий лидера и руководи­теля (менеджера):

1) лидер в основном призван осуществлять регуляцию межличност­ных отношений в группе, в то время как руководитель осуществляет регуляцию официальных отношений группы как некоторой социальной организации;

2) лидерство можно констатировать в условиях микросреды (каковой и является малая группа), руководство — элемент макросреды, т.е. оно связано со всей системой общественных отношений;

3) лидерство возникает стихийно; руководитель реальной социальной группы либо назначается, либо избирается, но так или иначе этот процесс не является стихийным, а, напротив, целенаправленным, осуществляемым под контролем различных элементов социальной структуры;

4) явление лидерства менее стабильно, выдвижение лидера в большой степени зависит от настроения группы, в то время как руководство - явление более стабильное;

5) руководство подчиненными в отличие от лидерства обладает гораз­до более определенной системой различных санкций, которых в руках лидера нет;

6) процесс принятия решения руководителем (и вообще в системе руководства) значительно более сложен и опосредован множеством раз­ личных обстоятельств и соображений, не обязательно коренящихся в данной группе, в то время как лидер принимает более непосредственные решения, касающиеся групповой деятельности;

7) сфера деятельности лидера— в основном малая группа, где он и является лидером, сфера действия руководителя шире, поскольку он «представляет» малую группу в более широкой социальной системе.

Роль и значение лидерства в организации в полной мере можно понять только в том случае, если их рассматривать в контек­сте всей системы власти в организации.

Власть, и лидерство имеют одинаковые цели — изменение поведения других людей — подчиненных или ведомых. И хотя в лидерстве момент принуж­дения выражен не столь отчетливо, он все же несомненно присутствует. Сталкиваясь с какой-либо проблемой и необходимостью применить власть, менеджер оказывается перед дилеммой, как заставить подчинен­ного выполнить те или иные указания и на какой из видов власти опирать­ся. Рассмотренные виды власти в организации в целом могут быть отнесены к двум типам — органикратическому и персонократическому. К первому типу относятся насиль­ственная, поощрительная, должностная и информационная власти, ко второму — экспертная и референтная.

- Органикратический (от франц. organisation — организация и греч. krdtos - сила, власть, господство) тип власти — власть, обладание которой обеспечивает­ся определенной ролью индивида в организационной структуре.

- Персонократический (от лат. persona - личность и грсч krdtos — сила, власть, господство) тип власти власть, основанная на выдающихся личностных харак­теристиках и знаниях индивида.

Подобная группировка видов власти позволяет по-новому взглянуть на различия между руководителем и лидером. Из шести видов власти доступ к четырем гарантирован первому его структурной позицией в организации. Заняв должность руководителя, индивид автоматически приобретает возможность применять власть силы, власть поощрения, должностную и информационную власть. В идеальном случае руково­дитель может обладать и двумя другими видами власти — референтной и экспертной. Однако как «нет царских путей в геометрии», так и органи­зация не может автоматически обеспечить своего менеджера этими видами власти. Но именно овладение этими видами власти и превра­щает руководителя в лидера.

Стиль руководства — способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства:

• Директивный стиль (авторитарный);
• Демократический стиль (коллегиальный);
• Либеральный стиль (попустительский или анархический).

Директивный стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников

Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства.

В зависимости от направленности руководителя - на интересы дела или взаимоотношения с людьми - можно построить «управленческую матрицу» (впервые описана в 1960-е годы американскими психологами Робертом Блейком, Джейн Мутон), выделив 5 типов руководителей. Эта модель также получила название «решетка менеджмента», или «управленческая решетка». Данная модель представляет пять базовых типов поведения руководителя. Действия руководителя осуществляются в двух основных измерениях:

забота о производстве (ось X) - значение «П» (производство) по горизонтали количественно отражает ориентированность руководителя на достижение производственных целей, опору на формальную организацию и власть руководителя;

забота о людях (ось У) - значение "Л" (люди) по вертикали количественно отражает ориентированность в процессе руководства на формирование и поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективе, на людей. Точка пересечения перпендикуляров, проведенных на графике от полученных значений «Л» и «П», определяет конкретное значение количественной оценки стиля руководства. Эта оценка лежит в пределах 4-х крайних стилей. Фактически руководитель самоустранился от работы, пустил все на самотек и просто проводит время, передавая информацию от своих руководителей подчиненным и наоборот.

Стиль «Групповое управление» - идеальный стиль руководства, при котором в максимальной степени проявляется ориентированность на достижение высоких производственных результатов и на заботу о создании благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Такой стиль, как правило, позволяет добиваться успешного решения производственных задач и одновременно создавать условия для наиболее полного раскрытия творческих способностей работников и благоприятного развития взаимоотношений в коллективе.

Стиль «Власть - подчинение» («менеджмент задач») - присущ чаще всего руководителям-автократам, заботящимся только о работе, о выполнении производственно-хозяйственных задач, игнорирующим человеческий фактор, личность работника, мнение коллектива. Нередко такой руководитель превращается в «погонялу» и действует по принципу «давай-давай», который со временем изживает себя настолько, что перестает приносить успехи в достижении производственных целей и вызывает напряженность в коллективе.

Стиль «Управление в стиле загородного клуба» - руководитель очень мало заботится о производстве, если вообще заботится о нем. Все внимание руководителя направлено на поддержание и сохранение хороших приятельских отношений с подчиненными. Создается такой социально-психологический климат, где все расслаблены, дружны. И этот психологический климат, комфорт обволакивает коллектив, отодвигая на 2-й план решение производственных задач. В конечном счете, такая ориентация на человеческие отношения не только затрудняет достижение производственных результатов, но и подрывает изнутри сложившийся уютный социально-психологический климат. Это может привести к утрате руководителем авторитета лидера.

Стиль «Организационное управление» - присущ руководителям, которые проявляют в равной мере ограниченную заботу, как о достижении высоких производственных результатов, так и о нуждах и потребностях работников. Такие руководители добиваются некоторых достижений по обоим составляющим стиля руководства - средних, но не выдающихся. В тех или иных конкретных ситуациях наиболее эффективнымиоказываются те или иные стили руководства. В целом же следует признать, что наиболее гармоничным и результативным является стиль, сочетающий технократический и гуманистический подходы, максимальное внимание, как к проблемам производства, так и к людям.

Лидерство и стили руководства в коллективе

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. Метод управления на основе лидерства в коллективе позволяет быстро решать наиболее сложные задачи и оперативно реагировать в неожиданных ситуациях.

Лидерство - это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей.

Лидерство преимущественно строится на отношениях типа “лидер - последователи”, а не “начальник - подчиненный”. Не любой менеджер может быть лидером. В коллективе может появиться и неформальный лидер.

Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных:

· лидерских качеств (ум, преобладание над другими, уверенность в себе, активность, знание дела, способность управлять вниманием других, способность получать доверие от подчиненных, способность управлять собой и т.д.)

· лидерского поведения (авторитарного, демократического, пассивного (Курт Левин); с ориентацией на формальное структуирование рабочих отношений в коллективе или на сами отношения с подчиненными (исследования Университета штата Огайо); с ориентацией на проблемы в работе или на отношения с подчиненными (решетки Блэйка и Моутона); четыре стиля лидерства Ликерта ( 1 - с ориентацией на выполнение задания, авторитарный стиль; 2 - стиль близкий к теории Х МакГрегора; 3 - стиль близкий к теории Y МакГрегора; 4 - с ориентацией на развитие отношений с подчиненными и групповую совместную работу с ними); четыре стиля лидерства на основе матрицы “вознаграждение-наказание; в связи с ситуацией - без связи с ситуацией“; с помощью заменителей лидерства ( Керр, Джермейер)на уровне личных качеств подчиненных (когда оно не требуется и даже вредит из-за личных качеств подчиненных, например, высокого профессионализма), на уровне содержания работы(когда оно не требуется из-за ясности, беспроблематичности работы) и на уровне организационного окружения (когда оно не требуется из-за высокой формализованности или специализации работы и тесной взаимосвязи подчиненных между собой)

· ситуации, в которой действует лидер

Важную роль при этом играет и поведение последователей.

Ранние концепции лидерства (личностные и поведенческие ) предлагали обращать внимание только на личные качества лидера и образцы его поведения. Ситуационность при этом не учитывалась.

Основные подходы основанные на ситуационности лидерства следующие:

· континиум лидерского поведения Танненбаума-Шмидта

· ситуационная модель Фидлера

· ситуационная модель Херсея и Бланшарда

· модель “путь-цель” Торенса, Митчелла и Хауса

· модель принятия решений Врума-Йеттона-Яго

Континиум лидерского поведения Танненбаума-Шмидта.

1 лидер дает свободу коллективу принимать решения, а сам только утверждает их

2 лидер делегирует группам право принимать решения по определенным вопросам

3 выдвигает проблемы, просит дать предложения и сам принимает решения

4 предлагает решения сам и считает возможным их изменение с учетом мнения и инициативы коллектива

5 выдвигает идеи и предлагает их обсудить, принимает решения сам

6 принимает решения сам и убеждает последователей в правильности своих решений

7 сам принимает решения и доводит их до подчиненных

В соответствии с этой моделью лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения в зависимости от своих взглядов об источниках власти, отношений с последователями и ситуации. Демократ считает, что власть ему дается последователями, которых он ведет, что люди склонны к самоуправлению при условии правильного мотивирования. Автократ считает. что власть дается его положением в группе (организации) сверху, что люди внутренне ленивы, эгоистичны и на них опасно полагаться. Между этими крайностями существует еще пять промежуточных стилей поведения. Выбор одного из них обуславливается изменением ситуации и изменением отношений с последователями.

Ситуационная модель Фидлера

Измерение показателя НПР (наименее предпочитаемого работника)

проводилось по показателям:

Недружествен 1 2 3 4 5 6 7 8 Дружествен

Неприятный 1 2 3 4 5 6 7 8 Приятный

Все отвергающий 1 2 3 4 5 6 7 8 Все принимающий

Напряженный 1 2 3 4 5 6 7 8 Расслабленный

Фидлер полагает, что лидер - респондент, набравший более высокие баллы, т.е. описавший своего НПР очень позитивно ориентирован на отношения (лидер с высоким НПР), а набравшие более низкие баллы - имеют стиль, ориентированный на работу (лидер с низким НПР). Фидлер считает, что лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется во времени, т.к. в стиле отражена внутренняя мотивация: на отношения с людьми или на работу.

Анализ показал, что в ситуациях 4-7 (условия умеренной благоприятности) лучших результатов добиваются лидеры с высоким НПР. В ситуациях 1, 2, 3 (условия наиболее благоприятные) и 8 (условия наименее благоприятные) добиваются лидеры с низким НПР.

Модель Херсея и Бланшарда

· З1 - способны работать в незначительной степени, желают работать редко;

· З2 - способны работать в некоторой степени, иногда желают работать;

· З3 - способны работать в достаточной степени, работать желают часто;

· З4 - способны работать в значительной степени, обычно желают работать.

· S1- Указывающий (даю задания и проверяю исполнение)

· S2 - Убеждающий (объясняю и убеждаю )

· S3 - Участвующий (помогаю в работе, выступаю как партнер)

· S4 - Делегирующий (делегирую ответственность, переключаюсь с задачи и человека на развитие организации)

· Граница областей S2 и S3: необходима интенсивная работа с человеком.

Модель “путь-цель” Теренса, Митчелла и Хауса

Эффективный лидер - это тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к их желаемой цели. Если мотивация работника (уверенность в связи величины усилия и размера вознаграждения) поддерживается оптимальным лидерским стилем, то организация функционирует эффективно. В этой модели можно выбрать один из четырех стилей:

· Директивный (объясняю, что и как делать, говорю что и когда от них ожидается, какое будет вознаграждение, разъясняю путь к вознаграждению)

· Поддерживающий (обращение с подчиненными как с равными, помощь и поддержка в работе)

· Ориентированный на достижения (установление напряженных, но притягательных целей, обоснование выгоды от достижения этой цели)

· Участвующий (советы с подчиненными, привлечение их к участию в управлении)

На выбор стиля влияют следующие ситуационные факторы:

· Качества подчиненных (вера в предопределенность результатов - в связь между трудовыми усилиями и вознаграждением, склонность к подчинению, способности)

· Организационные факторы (содержание и структура работы, система формальной власти, культура группы)

Например, когда задачи или цели неясны руководителю выгодно использовать участвующий стиль. Когда у подчиненных отсутствует возможность отличиться, то применяется стиль, ориентированный на достижения. Когда идет утомительная, рутинная и неинтересная работа выгоден поддерживающий стиль. Если работник не ощущает связи усилия с вознаграждением целесообразен директивный стиль. Высокоструктуированное задание не требует от лидера быть крайне директивным.

Ситуационная модель Стинсона-Джонсона

В этой модели выбор лидерского стиля обуславливается другими ситуационными факторами:

· Качества подчиненныых (их потребность в достижении результатов, их знания и опыт)

· Структуированность работы (высокая и низкая)

Согласно этой модели высокий интерес к работе и низкий к отношениям с подчиненными со стороны лидера эффективен в следующих двух ситуациях:

· Работа высоко структуирована. у последователей сильная потребность в достижении и независимости, у них большие знания и опыт для выполнения работы

· Работа неструктуирована. последователи не испытывают потребности в достижении результатов и независимости, у них низкие знания и опыт

Низкий интерес к работе и высокий к отношениям целесообразен в следующих двух ситуациях:

· Работа высоко структуирована, но последователи не испытывают потребности в достижении и независимости при наличие у них достаточных знаний и опыта

· Работа не структуирована, но последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличие у них больших знаний и опыта

Ситуационная модель принятия решений Врума- Йеттона-Яго

В этой модели рассматривается только один аспект лидерского поведения - привлечение подчиненных к принятию решений. Исследователи разработали специальное “дерево вопросов”, с помощью которого можно выбрать тот или иной стиль поведения руководителя.

Оценка эффективности решения в данной модели определяется на основе уравнения:

Р_кач - качество решения (высокое, низкое по баллам);

Р_обяз - уровень обязательств по выполнению решений (высокий или низкий);

Р_время - степень срочности решения (высокая, низкая по баллам).

Полная оценка решения определяется:

Э = Р_эфф - ОСПВ + ОВГР. где

ОСПР - оценка стоимости потерянного времени на принятие решения;

ОВГР - оценка выигрыша от группового решения по сравнению с единоличным.

А1 - руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у него на данное время информацию;

А2 - руководитель получает необходимую инфомацию от своих подчиненных и затем сам принимает решение; работники привлекаются только на этапе сбора информации, выработку решения и его принятие осуществляет руководитель;

К1 - руководитель делится соображениями с каждым из подчиненных, получая от них идеи и предложения, не собирая их в группу; затем он сам принимает решение, которое может либо отражать, либо не отражать их вклад;

К2 - тоже, что и К1, только в группе;

Г - руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их в группу. Все вместе пытаются найти консенсус относительно решения. Роль руководителя сводится к роли председателя собрания. Он не пытается влиять на группу, а проявляет готовность принять и выполнить любое решение, получившее поддержку всей группы.

Новые концепции в теориях лидерства пытаются соединить традиционный (личностный и поведенческий) и ситуационные подходы. К ним относятся

· концепция атрибутивного лидерства

· концепция харизматического лидерства

· концепция преобразующего лидерства

Концепция атрибутивного лидерства

Суть концепции. атрибутивные помехи (приписывание внутренних причин плохой работы подчиненного и недостоверная информация о нем, например, лень, низкая ответственность, низкие способности) часто искажают восприятие руководителя и заставляют его быть непоследовательным в своем поведении. В результате не только лидер воздействует на подчиненных, а отношения “лидер-подчиненные” влияют на лидера. Эти отношения могут привести к увольнению работника или к уходу руководителя. Если отношения адекватны ситуации (взгляды и поведение руководителя в работе с подчиненными принимаются ими), то организация функционирует эффективно и происходит обогащение отношений. В обратном случае - обеднение отношений и, как следствие, конфликты. Адекватность отношений и ситуации может достигаться:

· если подчиненный извлекает уроки из поведения руководителя

· если руководитель извлекает уроки из поведения подчиненных

Концепция харизматического лидерства

Харизматическое влияние - это влияние основанное не на логике в действиях, а на личных качествах лидера: его внешней и внутренней привлекательности, имиджа, манеры и стиля поведения (речь, жесты, позы) и т.д. Харизма дает преимущества лидеру вести за собой людей.

Харизма - это источник лидерской власти над подчиненными. Это власть примера. У харизмы есть позитивная-этическая (Сахаров, Мартин Лютер Кинг) и негативная (Сталин, Гитлер) стороны.

Концепция преобразующего (реформаторского) лидерства

Суть: способности лидера переводить новые видения решения проблем в действия последователей, вызывать их энтузиазм - основа преобразующего лидерства. Лидер - преобразователь вдохновляет не харизмой, а творческим подходом к делу, подкрепленным реальными прошлыми достижениями. а не мифами. Отношения с подчиненными строятся не по принципу “люблю/ненавижу”, а по принципу “уважаю/рассчитываю”. Последователи при этом вдохновляются не краткосрочными целями (заработок, быстрейшее исполнение работы), а долгосрочной - измениться группой через развитие. Отличительные особенности лидера - преобразователя:

· он привлекает подчиненных к управлению и сам активно участвует в деятельности группы

· он постоянно балансирует между соглашательством с группой и подхалимством со стороны подчиненных

Д.э.н. проф. А.С. Большаков
Основы менеджмента (конспективный курс лекций) 1. Введение. Основные понятия. 1.1. Понятие “орга

Организация как большая открытая система
Система- объединение частей в целое, свойства которого могут отличаться от свойств входящих в нее частей. Любую организацию можно назвать системой. Системы бывают

Свойства больших систем
· Неаддитивность. Большие системы, как правило, неаддитивны, эффект от деятельности таких систем непостоянен во времени и

Внутренняя и внешняя среда организации
Любая организация (фирма, промышленное производство, компания и т.д.) имеет свою внутреннюю среду и среду внешнюю, в которой она существут. Внутренняя среда организации формируется:

Необходимые ресурсы для управления организациями
· Материальные ресурсы (земля, здания, помещения, оборудование, оргтехника, транспорт, коммуникации) · Финансовые ресурсы (счета в банках,

Адаптивное управление
Адаптивное управление - приспосабливающееся управление к неожиданной обстановке с возможной корректировкой оперативных целей, задач и планов

Организация взаимодействия
Взаимодействие в организации осуществляется посредством: · Полномочий (закрепленных в должностных инструкциях или других документах) · Дел

Конкурентное преимущество организации
Конкурентное преимущество при прочих равных условиях в организации возникает: · При разработке организацией “ноу-хау” в области технологии, организации про

Критические факторы успеха организации
Для организации очень важно знать в какой мере тот или иной фактор влияет на конечные показатели работы (например, прибыль, рентабельность, производительность труда

Научные подходы в управлении организациями
Существует три основных подхода к управлению организациями: · Процессный подход · Системный подход · Ситу

Основные школы научного менеджмента
Классическая (традиционная) школа управления: Ф.У.Тейлор (1856-1915), Х.Эмерсон (1853-1931), Г.Гант (1861-1919), супруги Гилбрет (20-е годы), Г.Ф

Как должна быть поставлена оперативная цель
Целенаправленность управления предполагает осознанное движение к четкой и ясной цели, несмотря на все препятствия и даже вопреки им. В последнее время в литературе появилось даже но

Соотношение цели и достигнутых результатов
Здесь возможны три следующих варианта: · Конечный результат (который также должен быть обязательно измерен) не только близок. но и превосходит поставленную

Принципы менеджмента
Принципы менеджмента реализуются через сознание, интеллект, волю (напористость) и целеустремленность человека. Важно обеспечить такие условия труда, чтобы от этих качеств человека была максимальная

Задачи управления
К главным задачам управления можно отнести: · Управление персоналом (коллективом, кадрами) · Управление качеством продукции

Постановка целей и задач
От грамотной постановки цели зависит будущее организации. Цель должна быть поставлена четко и ясно, как правило, в показательной форме. Этап постановок целей и задач связан с предварительным анализ

Влияние угроз на организацию
(каждая угроза позиционируется в матрице) Если угроза попадает на поля ВР, ВК и СР, то она должна быть обязательно и немедленно устранена.

Прогнозирование
Прогнозирование- это вероятностное определение хода дальнейших событий. Прогнозирование может осуществляться: · Перед планированием

Планирование
Планирование - процесс обоснования решения и распределения ресурсов (материальных, финансовых, людских, информационных, временных) для его реализации. Планирование зависит от целей

Принятие решений
Принятие решений - основная функция управления. Она пронизывает организацию снизу-вверх. Принимать решения приходится руководителям, специалистам, экспертам, консул

Мотивация труда
Мотивация - это процесс побуждения к труду. Существует множество различных направлений в теориях мотивации, например: 1. Историческ

Организация и руководство
Организация как понятие включает в себя три основные составляющие: · организация (проектирование) работ · построение (прое

Коммуникация и координация
В соответствии со структурой, отношениями и культурной средой образуются и коммуникации-связи в организации: · рабочие горизонтальные (на о

Образцы коммуникационных сетей
Группа из 3 человек (или трех подразделений) Группа из 4 человек (или 4 подразделений) Группа из 5 человек (или 5 подразделений)

Распределение прав и ответственности
Возможны два варианта распределения прав и ответственнсти: по системе “елочка” и по системе “матрешка” Система “елочка” Система “матрешка”

В организации
Регулирование - это процесс устранения отклонений текущих показателей от плановых заданий. В условиях, когда ход производственного процесса не выходит за рамки прин

Контроль, учет и мониторинг
Контроль - функция управления, выполняющая стабилизирующую роль в петле управления. Непрерывно контролируя результаты работы организации можно вовремя принять управленческие решени

Эти конкурирующие ценности рождают четыре различных подхода к моделям организационной эффективности.
Это можно пояснить на рисунке. Для ситуаций зоны 1 - подход “человеческих отношений”: наиболее целесообразным является развитие персонала,

Основные определения организационно-правовых форм
1. Субъект хозяйствования - юридическое лицо (предприятие, акционерное общество, товарищество, кооператив, банк, компания, биржа, ассоциация и т.д.), которое имеет

К изменениям внешней и внутренней среды
Их делят на два типа: · Механистические организации (наподобие механизма) · Органические организации (наподобие о

Типы организаций по взаимодействию с человеком
Они делятся на две группы: · корпоративные организации · индивидуалистические организации

Новые типы организаций
· Эдхократические организации · Многомерныеорганизации · Партисипативные организации · Предприн

Экономические и экономико-математические методы
Экономические методы управления - это способы воздействия, имеющие в своей основе экономические отношения и экономические интересы людей. Э

Организационно-распорядительные методы
Организационно-распорядительные методы - это методы на основе силы и авторитета власти, т.е. указов, законов, постановлений, приказов, распоряжений, указаний, инстр

Социально-психологические методы
Социально-психологические методы - это методы, использующие индивидуальное и общественное (групповое) сознание и психологию, основывающиеся на общественно-значимых

Автоматизированные методы
Автоматизированные методы управления -это методы, в которых используются электронно-вычислительные, телекоммуникационные средства и сети ЭВМ для осуществления коммуникаций в с

Программно-целевые и проблемно - ориентированные методы
В программно-целевых методах управления используется специальная матрица программно-целевого управления. Мероприятия

Новые технологии управления
В основе этих технологий лежат концепции инжиниринга и реинжтниринга бизнеса. Общее управление деловыми или бизнес-процессами называют инжинирингом бизнеса

Л п п о
Выбор доминирующей компоненты (мотивация персонала, лидерство в группе или организационная культура), с помощью которой должна включится вся схема задействов