Основные подходы к определению показателей эффективности и результативности деятельности руководителей органов исполнительной власти

В статье рассмотрены основные подходы к определению показателей эффективности и результативности деятельности руководителей органов исполнительной власти. Выявлены и обозначены проблемные зоны. Сформулированы рекомендации по совершенствованию системы показателей.

Ключевые слова:показатели эффективности и результативности, оценка деятельности, руководители органов исполнительной власти, управление по результатам.

На сегодняшний день одним из ведущих направлений государственного строительства является реформирование государственного управления. Это направление нацелено на поднятие конкурентоспособности и авторитета государственной службы на основе внедрения современных технологий подбора и расстановки кадров, процедур оценки качества работы, эффективного взаимодействия органов исполнительной власти со структурами гражданского общества.

В систему государственного управления активно внедряются современные методы управления: управление по результатам и бюджетирование, ориентированное на результат, оценка эффективности управленческого процесса, которые были заимствованы из корпоративного сектора экономики [1; С. 195].

Ключевым нововведением по сравнению с действующими ранее должностными инструкциями является включение в должностной регламент показателей оценки эффективности и результативности деятельности не только лиц, замещающих государственные должности, но и в регламенты государственных служащих.

Особенно сложной является проблема выбора показателей оценки эффективности и результативности деятельности органов исполнительной власти и их руководителей, а также построение единой системы управления эффективностью на разных уровнях государственного управления — государственных органов исполнительной власти, их служб и агентств, структурных подразделений органов исполнительной власти, руководителей и государственных служащих.

Под показателем результативности понимается описательный или количественный индикатор, характеризующий результат деятельности или успешность движения к достижению поставленной цели [3; С. 67].

В Указе Президента Российской Федерации от 21 августа 2012 г. № 1199 «Об оценке эффективности деятельности органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации» приведены обобщенные показатели эффективности и результативности деятельности государственных органов [4].

Однако, показатели эффективности и результативности деятельности руководителей органов исполнительной власти в данном документе отсутствуют. Именно поэтому считаем целесообразным уделить особое внимание именно разработке показателей эффективности и результативности деятельности руководителей органов исполнительной власти.

В мировой практике существует большое количество методов и способов построения систем показателей результативности. Однако, широкую популярность получили принципы построения «сбалансированной системы показателей» (Balanced Scorecard — BSC) и определения «ключевых показателей результативности» (Key Performance Indicators — KPI). Если в системе BSC больше внимания уделяется взаимосвязи отдельных показателей результативности между собой с целью максимизации оценки их совокупного влияния на конечный эффект, то система KPI построена на выборе наиболее важных показателей результативности, в максимальной степени характеризующих конечный эффект.

Другой проблемой является выбор оптимального количества критериев оценки результативности. Если их будет слишком много, то сложность оценки и издержки на мониторинг большого количества показателей могут превысить положительный эффект от практического применения показателей результативности. Если же, наоборот, показателей недостаточно, то может проявиться «эффект искажающего поведения» со стороны лиц, замещающих государственные должности, когда они переносят все внимание на виды деятельности, которые в конечном итоге будут измерены показателями и «забывают» об остальных должностных обязанностях [3; С. 74].

В практике стран Европы и Америки при оценке эффективности и результативности деятельности лиц, занимающих государственные должности, используются следующие типы показателей: показатели конечного результата; показатели промежуточного результата; показатели процесса.

Федеральные органы исполнительной власти США проводят измерение результатов своей деятельности и оценку последствий этих результатов. Деятельность руководителей органов исполнительной власти оценивается на основе ежегодных индивидуальных планов деятельности, нацеленных на достижение задач органа государственной власти [2; С. 96].

Планы содержат краткое описание операционного процесса, задействованных ресурсов, показателей, на основании которых будет осуществляться оценка достигнутых результатов, включая данные по этим показателям на начало оцениваемого периода.

Ежегодный план деятельности, разрабатываемый каждым федеральным органом исполнительной власти, устанавливает цели, позволяющие определить прогресс в выполнении программ, находящихся на исполнении у конкретного ведомства. Цели ежегодных планов, соответственно, должны быть объективными и поддающимися количественному измерению.

На наш взгляд, будет целесообразным внедрение в российскую практику использования индивидуальных планов деятельности для руководителей органов исполнительной власти. На сегодняшний день такая практика применяется в Республике Коми. Несмотря на то, что в ряде субъектов Российской Федерации перечень показателей эффективности и результативности деятельности руководителей органов исполнительной власти устанавливается нормативным актом субъекта, в Республике Коми данные показатели установлены планом-заданием конкретного руководителя.

По нашему мнению, это является несомненным «плюсом» системы государственного управления Республики Коми, так как планы-задания более «гибкие» и «подвижные» документы. Несмотря на то, что в связи с этим в других субъектах уровень информационной открытости выше, так как нормативно-правовые акты находятся в открытом доступе, такая система имеет ряд неудобств. Так как проблемы в развитии государственного органа исполнительной власти ежегодно могут меняться, то может возникнуть ситуация, когда старые показатели уже не решают проблему и требуют замены. Однако, гораздо легче внести изменения в план-задание руководителя органа исполнительной власти, нежели менять существующий нормативно-правовой акт.

Кроме того, в рамках индивидуального плана руководителя органа исполнительной власти предлагаем разделить показатели эффективности и результативности деятельности на две группы:

1. Типовые показатели, характеризующие сроки исполнения документов, отсутствие нарушений законодательства, выполнение планов работы и т. д.
2. Специфические (отраслевые) показатели, связанные со спецификой деятельности государственного органа (они должны устанавливаться исходя из реальной компетенции данного органа власти).

Типовые показатели эффективности и результативности деятельности должны характеризовать организацию работы руководителя; специфические показатели эффективности и результативности деятельности должны характеризовать качественное развитие соответствующей отрасли.

Считаем обязательным включение в индивидуальный план руководителя обеих групп показателей, так как несмотря на удобство и легкость ведения учета типовых показателей, характеризующих сроки и качество исполнения документов, они не отражают, как развивается отрасль. Именно специфические показатели стимулируют должностных лиц развивать ту или иную отрасль государственного управления.

В каждой группе рекомендуем подобрать определенное количество показателей эффективности и результативности. При выборе показателей следует учитывать следующие параметры: конкретность показателя; для количественных показателей — простота вычисления; непосредственная зависимость специфических показателей с работой органа исполнительной власти.

На основе проведенного анализа оценки эффективности и результативности деятельности руководители органов государственной власти должны получать денежные поощрения (премии). Таким образом, премирование руководителей органов государственной власти должно нести в себе функцию стимулирования выполнения должностных обязанностей более качественно и на более высоком профессиональном уровне.

Основными «плюсами» данной системы определения эффективности и результативности профессиональной деятельности руководителей органов исполнительной власти являются:

1. Разграничение показателей эффективности профессиональной деятельности лиц, занимающих государственные должности, на типовые и отраслевые. Неоднократное невыполнение отраслевых показателей влечет за собой понижение в должности или увольнение, достижение показателей позволяет сделать вывод о том, что руководитель заслуживает поощрения. Невыполнение типовых показателей говорит о неумении руководителя организовать работу подчиненных.
2. Учет показателей эффективности деятельности органа исполнительной власти при оценке индивидуальных результатов работы руководителя данного органа власти.
3. Проведение анализа возможностей реализации системы измерения эффективности деятельности руководителей органов исполнительной власти с позиций измеримости, рациональности и экономичности.
4. Формирование показателей эффективности и результативности деятельности без абсолютизма — невозможности допущения ошибок.
5. Анализ причин отклонений от установленных показателей с последующим своевременным внесением требуемых изменений и их реализации.

1. Алижанова З. Р. Оценка эффективности управления в системе государственной службы // Социология власти. 2010. № 2. С. 195–202.

2. Госслужба на Западе: информация к размышлению // Человек и труд. 2001. № 3. С. 96.

3. Клищ Н. Н. Показатели эффективности и результативности профессиональной служебной деятельности государственных гражданских служащих// Государственная служба. 2007. № 3. С.67–74.

4. Указ Президента Российской Федерации от 21 августа 2012 г. № 1199 «Об оценке эффективности деятельности органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации»// URL: http://www.consultant.ru. (Дата обращения 28.04.2016).

Должностные инструкции

Управление персоналом
Словарь-справочник

Должностная инструкция — нормативный документ, регламентирующий назначение и место работника в организации, его функциональные обязанности, права, ответственность и нормы поощрения.

Должностные инструкции разрабатываются по каждой должности в соответствии со штатным расписанием и являются логическим продолжением и развитием положения о структурном подразделении. Они утверждаются руководителем организации. Основными разделами должностной инструкции являются: общая часть, карта функциональных обязанностей, права, ответственность, поощрение.

Задачи должностных инструкций:

• рационально распределить функциональные обязанности между работниками;
• повысить своевременность и надежность выполнения задач за счет введения количественных показателей периодичности, трудоемкости, продолжительности и календарных сроков их выполнения;
• улучшить социально-психологический климат в коллективе, устранить конфликты между руководителями и подчиненными;
• четко определить функциональные связи работника и его взаимоотношения с другими специалистами;
• конкретизировать права работника в части подготовки и принятия управленческих решений и использования ресурсов;
• повысить коллективную и личную ответственность работников за своевременное и качественное выполнение функциональных обязанностей;
• повысить эффективность морального и материального стимулирования работников;
• свести к минимуму потери рабочего времени и перегрузки.

По данным исследований, должностные инструкции, утвержденные руководителем предприятия, сегодня имеют менее 40% российских специалистов. Существующие должностные инструкции либо выполнены еще в 1970-80-х годах, либо представлены крайне схематично, как правило, на одной или двух машинописных страницах и не отвечают требованиям современного уровня управления производством. Большинство же работников коммерческих фирм в своей деятельности основываются на устных указаниях руководства и сложившемся стихийно распределении функциональных обязанностей на предприятии. В условиях современного бизнеса возникает закономерный вопрос: «Стоит ли тратить время и средства на создание должностных инструкций, не проще ли положиться на опыт и знания руководителей предприятий и их подразделений?». Последствия стихийной организации управления общеизвестны:

• неравномерная загрузка персонала в течение года, при которой потери рабочего времени и перегрузки могут составлять до 25% от общего фонда времени;
• текущая работа по разовым поручениям руководителя, отвлекающая работников от выполнения основных обязанностей;
• значительная продолжительность рабочего дня руководителей, достигающая 10-12 ч. в день, большие трудности работы в новой должности молодых руководителей и специалистов.

Ключевые термины целевого управления - Управление производством

BARS (Behavior Anchored Rated Scale) – пяти-уровневые шкалы производственного поведения сотрудника по оцениваемому критерию. Они позволяют объективизировать и конкретизировать субъективные оценки благодаря указанию типичных или символичных примеров соответствующего производственного поведения.

CHALLENGE (ПОБУЖДАЮЩАЯ ЦЕЛЬ) – разумно завышенная цель, требующая от сотрудника дополнительных усилий для ее достижения.

FEEDBACK (ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ) – информация, предоставляемая сотруднику в процессе достижения целей о степени их достижения.

KEY PERFORMANCE INDICATORS (KPI) – основные производственные показатели компании, подразделения или бизнес-процесса. Как правило, выделяются KPI наиболее близкие к сотруднику, то есть те, на которые он может в большей степени оказывать влияние своим производственным поведением. В дальнейшем мы будем использовать общепринятую международную аббревиатуру KPI.

KPI СОТРУДНИКА – ключевые производственные показатели компании, за которые отвечает сотрудник.

SMART — 1) классический международный стандарт(формат) постановки менеджером целей и задач сотрудникам, включающий пять ключевых признаков. Цели (задачи) должны быть: конкретны (специфичны) (S), измеримы (M), достижимы (A), релевантны (R) и иметь сроки исполнения (T).
2) техника постановки целей «по-умному», с учетом пяти важнейших характеристик целей – специфичности, измеримости, достижимости, релевантности, отслеживаемости во времени.

SMART-ДИАГНОСТИКА - процедуры и технологии, позволяющие выявить степень готовности кандидата, сотрудника, подразделения или организации к SMART-управлению.

SMART-ЗАДАЧИ – список задач сотрудника на отчетный период, которые сформулированы в формате SMART и по которым отслеживается результативность сотрудника.

SMART-ОБРАЗНОСТЬ – степень использования SMART-подхода к управлению и самоуправлению у сотрудника, подразделения и организации.

SMART-ЦЕЛЬ – цель, поставленная с учетом пяти критериев: конкретности, измеримости, достижимости, релевантности, сроков достижения.

TRACKABLE (ОТСЛЕЖИВАЕМАЯ ЦЕЛЬ) – критерий SMART-цели, учитывающий возможность отслеживания выполнения задачи.

АССЕССМЕНТ-ЦЕНТР - комплексная процедура диагностики бизнес-компетенции реальных или потенциальных сотрудников, использующая поведенческие упражнения и тестовые задания, имитирующие возможную производственную деятельность.

БИБЛИОТЕКА БИХЕВИОРАЛЬНЫХ ШКАЛ (BARS) – набор поведенческих шкал, используемых организацией для оценки ключевых бизнес–компетенций ее сотрудников.

БИБЛИОТЕКА КРИТЕРИЕВ (KPI) – перечень KPI (критериев), которые накоплены организацией в процессе создания и развития бизнес-процессов. Как правило, перечень подразумевает однозначную процедуру измерения и интерпретации фактов, а также статистические данные по критерию за предшествующие периоды.

БИЗНЕС-ПРОЦЕСС – последовательность действий, которые должна совершить организация для достижения своих бизнес-целей.

БИЗНЕС-РЕЗУЛЬТАТ СОТРУДНИКА – тот результат работы сотрудника, который полезен для бизнеса, то есть является частью бизнес-результата компании.

БЛИЖАЙШИЙ KPI – реально полезный для компании производственный показатель, на который сотрудник может оказывать позитивное влияние.

ВЕРТИКАЛЬНОЕ СОГЛАСОВАНИЕ ЦЕЛЕЙ – процедура согласования SMART-задач сотрудника с его непосредственным руководителем.

ВЕСОМОСТЬ ЗАДАЧИ — индекс (в процентах), который указывает приоритетность (важность) данной задачи по отношению к другим задачам данного объекта управления.

ВИДЫ ПРЕМИАЛЬНЫХ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ – любые типы премиальных вознаграждений (в том числе и немонетарные) – комиссионные, бонусы, опционы, подарочные наборы и т.п.

ВНЕШНИЙ КЛИЕНТ СОТРУДНИКА – те клиенты организации, с которыми контактирует сотрудник с целью достижения бизнес-целей.

ВНУТРЕННИЙ КЛИЕНТ СОТРУДНИКА – сотрудник организации, удовлетворение бизнес-потребностей которого является необходимым условием удовлетворения потребностей клиента организации и достижения ее бизнес-целей.

ВРЕМЕННЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ЦЕЛИ – определенные во времени сроки исполнения целей (задач).

ГОРИЗОНТАЛЬНОЕ СОГЛАСОВАНИЕ ЦЕЛЕЙ – процедура согласования SMART-задач сотрудников отдела, «смежных» подразделений и бизнес-процессов.

ДИАПАЗОН ПРЕМИРОВАНИЯ – диапазон коэффициента результативности сотрудника, в котором происходит изменение премиальных выплат.

ДИФФЕРЕНЦИАЛЬНЫЙ ПОРОГ ПРЕМИРОВАНИЯ – это минимальное изменение премиального вознаграждения сотрудника, которое может привести к улучшению его результативности.

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ (ДИ) – документ, содержащий полное описание той части бизнес-процессов компании, за которые несет ответственность сотрудник. Обычно описывает процессуальные разъяснения и ограничения, которые сотрудник должен учитывать при достижении целей. ДИ может включать ссылки на другие инструкции и положения, например, «общие требования к сотрудникам», «технология продажи» и т.п

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ СОТРУДНИКА – перечень всех бизнес-процессов, проходящих через данное рабочее место и требующих участия сотрудника.

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ (ВТОРИЧНЫЕ) ЦЕЛИ – цели или задачи, имеющие меньший приоритет в матрице МВО сотрудника, то есть имеющие вес до 20%

ДОСТИЖИМОСТЬ ЦЕЛИ – критерий SMART-целей, учитывающий реальную и психологическую возможность субъекта достигнуть объекта (цели).

ЕЖЕНЕДЕЛЬНЫЕ ОТЧЕТЫ - отчеты сотрудника, сообщающие, прежде всего, о степени выполнения списка SMART-задач.

ЗОНА ОТВЕТСТВЕННОСТИ СОТРУДНИКА – перечень целей и соответствующих бизнес-процессов сотрудника, необходимых для достижения бизнес-целей организации.

ИЗМЕРИМОСТЬ ЦЕЛИ – критерий SMART-целей, определяющий принципы оценки степени достижения цели.

ИСТОЧНИК ПРЕМИРОВАНИЯ - источник финансовых средств, которые могут быть использованы для выплаты премий.

КАТЕГОРИЯ ПРЕМИРОВАНИЯ – группа сотрудников организации с одинаковыми принципами расчета премиальных выплат.

КЛИЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ – юридическое или физическое лицо, благодаря удовлетворению определенных потребностей которого существует организация.

КЛЮЧЕВЫЕ SMART-ЗАДАЧИ – главные задачи сотрудника на определенный период (месяц, квартал, год), согласованные с руководством и сформулированные в формате SMART. Обычно эти задачи раскрывают (конкретизируют) основные шаги (действия) сотрудника, необходимые для улучшения KPI сотрудника. Документ, в котором сформулированы ключевые SMART-задачи, может иметь различные наименования – «план развития», «список проектных целей», «10 задач на месяц», 10SMART и т.п.

КЛЮЧЕВЫЕ (ПЕРВИЧНЫЕ) ЦЕЛИ – цели или задачи, имеющие основной приоритет в матрице МВО сотрудника, т.е. имеющие максимальный вес (20%-50%)

КОМПЕНСАЦИОННЫЙ ПАКЕТ СОТРУДНИКА - все материальные стимулы, получаемые сотрудником в процессе работы в организации. Состоит из окладных, премиальных и бенефитарных вознаграждений.

КОНКРЕТНОСТЬ ЦЕЛИ – критерий SMART-целей, задающий цель с четко сформулированным объектом, субъектом, местоположением и другими неконтекстными характеристиками.

КОНЦЕПЦИЯ КЛИЕНТ-ОРИЕНТИРОВАННОСТИ – концепция, предполагающая, что для любого сотрудника любой организации можно найти его внешних или внутренних клиентов. Основной целью работы сотрудника в данном случае является удовлетворение соответствующих потребностей внешних и внутренних клиентов.

КОЭФФИЦИЕНТ МВО - интегральный количественный показатель выполнения всех задач матрицы МВО с учетом их веса и других (дополнительных) условий. Исчисляется в процентах и подвергается стандартной интерпретации.

КОЭФФИЦИЕНТ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ СОТРУДНИКА – коэффициент, исчисляющийся в процентах и указывающий степень достижения сотрудником поставленных организацией целей на данном рабочем месте.

ЛОВУШКА МЕНЕДЖМЕНТА – или «обратное делегирование» - ситуация, когда сотрудник фактически «возвращает» руководителю поставленные им задачи для выполнения. Обычно проявляется в виде бесконечных «пожирателей времени» руководителя сотрудником - вопросов, жалоб, редактирований, переделываний и т.п.

МАКСИМАЛЬНЫЙ ПОРОГ ПРЕМИРОВАНИЯ – то максимальное премиальное вознаграждение сотруднику, которое еще сохраняет позитивную тенденцию в повышении результативности сотрудника. При премиальных вознаграждениях выше максимального порога подкрепляемая результативность сотрудника уже не растет или падает.

МАТРИЦА МВО «ДЛЯ ЧАЙНИКОВ» - максимально упрощенная матрица МВО с целью облегчения запуска целевого управления по результатам. Обычно включает в себя только три критерия оценки (ближайший KPI, SMART-задачи, должностная инструкция).

МАТРИЦА МВО СОТРУДНИКА – список критериев оценки результативности сотрудника с указанием их веса, единиц измерения и плановых показателей.

МАТРИЦА КОРРЕКЦИИ – матрица, корректирующая индивидуальный коэффициент результативности сотрудника в зависимости от результативности других сотрудников (подразделений) организации.

МАТРИЦА ПРЕМИРОВАНИЯ – матрица, задающая алгоритм расчета премиальных выплат сотрудника в зависимости от его коэффициента результативности и категории премирования.

«МЕТОД MBO » — это планомерное и последовательное («тотальное») изучение и определение ключевых задач и целей организации, а также их распределение между ее сотрудниками («сверху вниз»).

МИНИМАЛЬНЫЙ ПОРОГ ПРЕМИРОВАНИЯ – минимальное премиальное вознаграждение, которое способно оказать позитивное мотивирующее воздействие на результативность сотрудников.

МИШЕНЬ ПРЕМИРОВАНИЯ – концепция, задающая принципы разбиения диапазона премирования с целью достижения сотрудником 100% результативности.

НЕГАТИВНЫЕ ПУНКТЫ ДОЛЖНОСТНОЙ ИНСТРУКЦИ – запрещенные организацией способы достижения целей.

ОБЩИЕ ТРЕБОВАНИЯ К РУКОВОДИТЕЛЮ - перечень зон ответственности и пунктов должностной инструкции, общих для всех руководителей организации.

ОБЩИЕ ТРЕБОВАНИЯ К СОТРУДНИКУ – перечень зон ответственности и пунктов должностной инструкции, общих для всех сотрудников организации.

ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ в методе MBO — сотрудник, который отвечает за выполнение определенной группы функций, описанных в терминах целей (задач). Объект управления — это тот, кем управляют и кому ставят задачи.

ПЛАНОВЫЙ ПОКАЗАТЕЛЬ ЗАДАЧИ — количественный показатель, отражающий прогнозируемое (желаемое) состояние измеряемого критерия по состоянию на отчетную дату или за отчетный период.

ПОЗИТИВНЫЕ ПУНКТЫ ДОЛЖНОСТНОЙ ИНСТРУКЦИИ – рекомендуемые организацией этапы и способы достижения целей.

ПРЕМИАЛЬНАЯ СИСТЕМА – нормативная система организации, определяющая порядок расчета и получения премиальных выплат сотрудниками.

ПРЕМИАЛЬНЫЕ ВЫПЛАТЫ (вознаграждения) – это вознаграждения, которые сотрудник получает от организации за результаты своей работы.

ПРЕМИИ ON-LINE – расчет премиальных выплат сотрудника с периодом обновления не реже, чем один раз в день.

ПРОЦЕНТ ВЫПОЛНЕНИЯ ЗАДАЧИ – количественный показатель степени выполнения поставленной задачи. Исчисляется в процентах и благодаря этому позволяет использовать стандартный алгоритм интерпретации в терминах «нормальный диапазон выполнения», «недовыполнение», «перевыполнение» и т.п.

ПУНКТЫ ДОЛЖНОСТНЫХ ИНСТРУКЦИЙ – контрольные точки внутри зоны ответственности сотрудника.

РЕЛЕВАНТНОСТЬ ЦЕЛИ – критерий SMART-целей, учитывающий, что ее достижение связано прежде всего с действиями субъекта.

САМООЦЕНКА СОТРУДНИКА – рекомендованный предварительный этап выставления субъективных оценок, позволяющий сэкономить время руководителя (внутреннего клиента) и обоснованно скорректировать неадекватное восприятие сотрудников.

СРОК ДЕЙСТВИЯ ДОЛЖНОСТНОЙ ИНСТРУКЦИИ – максимальный период времени, в течение которого корректировка бизнес-процессов по данному рабочему месту не является необходимой с точки зрения достижения бизнес-целей организации.

СУБЪЕКТИВНЫЕ ОЦЕНКИ – оценки производственного поведения сотрудника по различным критериям, проставляемые соответствующими экспертами (субъектами).

СУБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ в методе MBO — сотрудник (как правило, непосредственный руководитель), отвечающий за постановку целей (задач) подчиненным ему объектам (сотрудникам). Субъект управления — это тот, кто управляет и кто ставит задачи.

ТИХИЙ ЧАС – лучшее рабочее время сотрудника (прайм-тайм), выделенное для решения самых важных задач – из SMART-списка. В это время обычно в организации запрещено отвлекать от индивидуальной работы руководителей и коллег.

ФАКТИЧЕСКИЙ ПОКАЗАТЕЛЬ ЗАДАЧИ — количественный показатель, отражающий текущее (на сегодня) состояние измеряемого критерия.

ФАКТ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПОВЕДЕНИЯ – единица анализа производственного поведения сотрудника по оцениваемому критерию (с использованием шкалы BARS), позволяющая обосновать и конкретизировать субъективную оценку.

ЦЕЛИ (задачи) — четко сформулированные измеримые задания, которые базируются на объективных критериях, описывающих производственное поведение сотрудника. Как правило, цели являются более крупными заданиями, чем задачи.

ЧАСТОТА ПРЕМИРОВАНИЯ – периодичность выдачи материальных вознаграждений сотруднику.

ЭФФЕКТИВНОСТЬ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ – величина, обратная объему ресурсов, необходимых для достижения соответствующих бизнес-целей.Чем больше ресурсов (временных, финансовых и т.п.) требуется для достижения бизнес-целей посредством данного бизнес-процесса, тем менее он эффективен (и наоборот).

10 SMART-ЗАДАЧ МЕСЯЦА – рекомендуемый формат SMART-задач сотрудника. Сотрудник ежемесячно создает, согласует и стремиться выполнить не менее 10 задач, сформулированных в формате SMART.

100% МВО – тотальная модификация метода МВО, при котором все задачи объекта управления собраны в единую матрицу с указанием весов. Полная сумма весов всегда равна 100%, что позволяет вычислять коэффициент МВО (интегральный показатель выполнения поставленных задач объектов управления).

Разработка должностных инструкций

Поговорим о том, какие сложности встречаются при составлении должностной инструкции и оформлении реквизитов. А также скажем несколько слов о процедуре внесения изменений в этот локальный акт.

Из этой статьи вы узнаете :

• порядок составления должностных инструкций;
• как часто надо вносить изменения в должностные инструкции;
• каковы сроки должностных инструкций;
• кому надо изучить должностные инструкции.

Зарегистрируйтесь. чтобы получить доступ к обширной базе правовых документов

Рассмотрим в каких случаях, исходя из специфики компании, целесообразно отступить от традиционного формата инструкций и включить в документ такие дополнительные разделы, как «Функции и задачи», «Взаимоотношения и связи по должности» и «Критерии эффективности работы»*.

Раздел «Функции и задачи» стал встречаться в должностных инструкциях достаточно часто. На наш взгляд, этот раздел наиболее необходим для менеджеров, которые в первую очередь выполняют функции управления. (Напомним, что в менеджменте обычно выделяют несколько основных функций управления: планирование, организация, мотивация, координация, контроль, анализ, коммуникация.) В зависимости от уровня управления (например, всей организацией (высшее звено), структурным подразделением (среднее звено)) функционально разграничиваются масштаб и предел полномочий, а также степень детализации выполняемых функций.

Раздел «Взаимоотношения и связи по должности» целесообразно включить в должностную инструкцию, если есть необходимость очертить круг должностных лиц, с которыми взаимодействует работник, а также когда нужно прописать порядок и сроки обмена служебной информацией.

Такой раздел следует включить в инструкцию и в случае, если структура организации сложна и наряду с линейными и функциональными подразделениями существуют различные адаптивные структуры (проектные, матричные). Само существование таких структур предполагает сложную иерархию (например, подчинение одновременно руководителю линейного подразделения и руководителю проекта, а также руководство сотрудниками из различных подразделений). Поэтому возникает необходимость указать в должностной инструкции наличие и состав подчиненных либо подчиненность работника вышестоящим сотрудникам.

Раздел «Критерии эффективности работы» необходим в должностной инструкции, если в компании наряду с системой мотивации персонала действует система контроллинга. В инструкции фиксируются показатели, по которым оценивается работа сотрудника, и устанавливаются их плановые значения. Однако если специфика деятельности предполагает периодическую корректировку нормативов, в должностной инструкции можно закрепить только сами критерии оценки, а конкретные значения показателей фиксировать в отдельном документе (например, в плане работы сотрудника на определенный период).

Во многих продвинутых компаниях в должностные инструкции включаются требования к персоналу. Давайте разберемся, насколько это целесообразно. В практике работы западных компаний для этого существуют специальные внутренние документы (такие как спецификация должности, карты или модели компетенций), в которых и находят отражение такие требования. Устанавливая, какими компетенциями (знаниями, умениями, навыками, личностными характеристиками) должен обладать человек, замещающий определенную должность, компания имеет в виду, что наличие этих качеств и их выраженность в необходимой степени будут обеспечивать выполнение должностных обязанностей наилучшим образом.

В результате составления такой спецификации появляется описание идеального сотрудника. На практике, однако, подобрать сотрудника, обладающего полным набором качеств, очень трудно. Если указать эти качества в должностной инструкции, то возникает ситуация, когда человек занимает должность, требованиям которой не вполне соответствует. Вот поэтому личностные требования в должностную инструкцию, как правило, не включаются, а создается другой внутренний документ, который используется для поиска и отбора персонала, а также для проведения оценочных и иных кадровых процедур.

Дадим еще несколько советов по формированию традиционных разделов должностных инструкций. Как показывает практика, специалисты кадровых служб наибольшие затруднения испытывают при определении объема и логического построения раздела «Должностные обязанности». К формированию этого раздела существует два основных подхода. Первый используется, если по должности определен функциональный блок (это, как правило, не более шести-семи функций). В этом случае необходимо внутри каждого блока определить шесть-семь должностных обязанностей (такое соотношение считается оптимальным). Второй подход уместен, если функциональные блоки в инструкции не выделены. Тогда должностные обязанности целесообразно разделить на две подгруппы: те, что работник выполняет самостоятельно, и те, в которых он участвует наряду с другими работниками.

Часто возникают вопросы при написании раздела «Права». Определить перечень прав, которыми обладает работник для выполнения должностных обязанностей, будет более удобно, представив их в виде нескольких смысловых блоков:

• право самостоятельно принимать решения в пределах своей компетенции;
• получать информацию, которая необходима для реализации должностных обязанностей;
• контролировать вопросы и действия в пределах своих полномочий;
• давать распоряжения, указания, требовать установленных действий от подчиненных;
• согласовывать, подписывать, утверждать документы;
• вносить предложения по совершенствованию рабочих процессов.

1. Не используйте расплывчатых формулировок и не допускайте излишней детализации. Руководствуйтесь принципом «разумной достаточности».

2. Используйте единый подход к построению должностных инструкций. Однотипные функции работников разных подразделений формулируйте единообразно.

В состав обязательных реквизитов должностной инструкции включают наименование организации, наименование документа, дату и номер документа, заголовок к тексту (наименование должности), гриф утверждения, подпись разработчика документа, визы согласования, отметку об ознакомлении работника с документом.

Поговорим о требованиях к реквизитам, которые вызывают наибольшее количество вопросов. Одним из таких реквизитов, как ни странно, является наименование организации. При оформлении этого реквизита необходимо помнить, что наименование организации. издавшей документ, должно соответствовать наименованию, закрепленному в ее учредительных документах. Сокращенное наименование организации приводят, только если оно также закреплено в учредительных документах. Сокращенное наименование указывают в скобках и помещают ниже полного наименования или непосредственно за ним. Если документ издан филиалом, территориальным отделением или представительством, указывают и его название и располагают ниже наименования юридического лица, обособленным подразделением которого оно является. Над наименованием организации указывают сокращенное (а при его отсутствии – полное) наименование вышестоящей организации (если она есть).

Датой должностной инструкции является дата ее утверждения. Регистрационный номер состоит из порядкового номера, который может быть дополнен индексом по усмотрению организации. Место составления документа указывают в том случае, если его определение затруднено по реквизиту «наименование организации». Место составления (издания) указывают с учетом принятого административно-территориального деления. Оно может включать в себя только общепринятые сокращения. Заголовок к тексту включает в себя краткое содержание документа. Заголовок должностной инструкции должен отвечать на вопрос «кого?», например, должностная инструкция мастера, инженера, инспектора отдела кадров.

Вопрос этот далеко не праздный. Некоторые работники кадровых служб проводят работу по внесению изменений в должностные инструкции ежегодно. Такой подход не всегда оправдан. Должностная инструкция должна быть динамичным документом, но актуализировать ее следует не по истечении определенного времени, а в связи с происходящими в компании изменениями (см. схему).

Как правило, проблемы возникают, если изменения вносятся в должностную инструкцию в то время, когда должность не вакантна и изменения означают корректировку определенных сторонами условий трудового договора. В этом случае изданию приказа о внесении изменений в должностную инструкцию или утверждении инструкции в новой редакции должно предшествовать подписание соглашения между работником и работодателем об изменении условий трудового договора.

Особо следует оговорить случай перевода работника на другую работу, который допускается только с письменного согласия работника (за исключением случаев, предусмотренных ч. второй и третьей ст. 72 ТК РФ). Документальное оформление согласия работника будет зависеть от того, кто является инициатором перевода. Если сам работник, то согласие работника будет выражено его письменным заявлением. Если инициатива исходит от работодателя, то таким документом будет являться соглашение об изменении определенных сторонами условий трудового договора. На основании документа, отражающего письменное согласие работника, издается приказ руководителя организации о переводе работника на другую должность, который в свою очередь является основанием для внесения изменений в должностную инструкцию.

Интересен случай, когда необходимо внести изменения в должностную инструкцию в связи с изменением организационных или технологических условий труда. К таким изменениям можно отнести изменение техники и введение новой технологии, совершенствование рабочих мест на основе их аттестации, структурную реорганизацию производства и т. п.** Напомним, что в случае трудового спора обязанность доказывать, что изменение условий трудового договора вызвано именно изменением организационных или технологических условий труда лежит на работодателе, поэтому все эти изменения должны быть подтверждены документально. Таким подтверждением сможет служить издание приказа, в котором необходимо обозначить, какие конкретно условия и перемены имеются в виду (ввод в эксплуатацию нового оборудования, автоматизация учета, внедрение новой технологии и т. д.). О таких изменениях работник должен быть уведомлен письменно, не позднее чем за два месяца.

Сроки должностных инструкций – период времени, в течение которого документ обязателен для работника и работодателя. Срок действия должностной инструкции специально ничем не ограничивается. Конечно, при составлении должностной инструкции в текст документа можно внести условие о сроке ее действия, однако это нерационально. По общему правилу, в том случае, если действующая инструкция устаревает, составляется и утверждается новая редакция должностной инструкции по вышеописанным правилам. С момента утверждения новой редакции должностной инструкции, старая утрачивает силу. При необходимости руководитель организации вправе издать приказ о признании должностной инструкции. утратившей силу. Поэтому срок действия должностной инструкции в самом документе, как правило, специально не оговаривается.

Должностная инструкция не относится к документам, которые обязательно должны быть у работодателя. Поэтому отсутствие должностной инструкции не является нарушением трудового законодательства и не угрожает работодателю административными штрафами.

Вместе с тем, этот документ очень полезен как для работника, так и для работодателя. Должностные инструкции регламентируют трудовые функции работников и являются важным нормативным актом локального значения. Необходимость должностных инструкций возникает при установлении должностных обязанностей работника, а также при возникновении трудового спора. Так, при отсутствии должностной инструкции, работодателю будет непросто доказать невыполнение или ненадлежащее выполнение работником трудовых обязанностей. Работнику, в свою очередь, имеет смысл не пропускать изучение должностных инструкций при подписании трудового договора.

Сроки хранения должностных инструкций определены Перечнем типовых управленческих документов, образующихся в деятельности организаций, с указанием сроков хранения***. Сроки хранения устанавливаются в зависимости от того, какие инструкции, типовые (примерные) для определенных должностей или для конкретных работников (персональные ), принято разрабатывать в организации. Если инструкции типовые, то по месту разработки и утверждения хранение должностных инструкций постоянное, а в прочих организациях – до замены новыми. Если инструкции персональные, то они хранятся 75 лет в составе личных дел. Срок хранения недействующих редакций должностных инструкций – 3 года (п.77 раздела 2 Перечня типовых управленческих архивных документов).

* Обычно должностная инструкция включает в себя следующие разделы: общие положения, должностные обязанности, должностные права, ответственность

** Пункт 21 постановления Пленума Верховного Суда от 17 марта 2004 г. №2

*** Утвержден приказом Минкультуры России от 25.08.2010 № 558

12 кадровых документов, которые помогут пройти любую проверку