Как оценить работу продавца?

Уважаемые пользователи, администрация сайта Мир Продаж приветствует Вас на нашем сайте. Проект создан в 2013 году как независимое интернет сообщество продавцов. На текущий момент сайт активно развивается, за короткое время сформировалась постоянная аудитория сайта. Тем не менее, мы стремимся постоянно улучшать проект, если у вас есть пожелания по работе сайта вы можете их оставить через форму обратной связи, либо воспользоваться соответствующим разделом на нашем форуме продавцов .

1. Текст от 1500 символов без пробелов (более мелкие материалы размещаются на форуме продавцов), уникальность текста не ниже 80% по ADVEGO.
2. Запрещено выкладывать статьи, размещённые на других сайтах
3. Запрещено выкладывать статьи рекламного характера и размещать в статьях ссылки на коммерческие сайты.
4. Запрещается выкладывать материалы противоречащие законам РФ.

Если вам интересно принять более активное участие в жизни сайта, то у вас есть возможность стать модератором нашего форума продавцов-консультантов. Все вопросы и предложения по работе сайта вы можете задать на почту mail@worldsellers.ru

Многие менеджеры сталкиваются перед выбором, какого продавца, поощрить: который много продаёт или у которого средние продажи, но выполняющего много другой важной работы. С одной стороны всё просто – главное чтобы было много продаж и хорошие результаты, а остальное приложиться. Но во многих компания продавец осуществляет кучу дополнительной работы иногда слабо относящейся к продажам. И за частую самый успешные продавцы пренебрегают этой работой. Кого же выбрать для поощрения? И как оценить работу продавца?

Для правильной оценки работы и мотивации продавцов необходимо выбрать KPI показатели, по которым мы будем их сравнивать. Такие показатели не сложно определить, если смотреть на продажи: товарооборот, доля продаж маржинального товара, процент продаж аксессуаров и т.п. В общем KPI для мотивации продавцов достаточно много, но что делать с такими важными вещами как: порядок в подконтрольном отделе, правильное ведение отчетности, мерчандайзинг, трудовая дисциплина и так далее. Все эти пункты то же очень важны, но как их оценивать?

Очень хорошим инструментом оценки выполнения таких работ является – «чек-лист». Чек лист – это свод, каких то стандартов компании, которые должен выполнять продавец. Пример чек листа для розничного магазина:

В данный список вы включаете всё, что должен выполнять каждый продавец. Дальше остаётся только регулярно проверять всё по списку, заполнять чек лист и доводить результаты до всех подчиненных. Такой чек лист составить не трудно, если нужен совет, пишите мне на форуме продавцов. обязательно помогу. Если всё правильно делать по мимо показателей личных продаж в конце месяца вы можете смотреть на результаты чек листов. В целом чек листы очень хороший инструмент оценки персонала, но по нему можно оценить только выполнение регулярных работ. То есть, к примеру, если вы попросили продавцов разгрузить машину с товаром т.к. грузчик заболел, то это не регулярная задача и е в чек лист не включишь. Таких работ за месяц может набегать достаточно много, как поступать в этом случае?

Не регулярные задачи (если таковые имеются) которые вы делегируете продавцам, так же нуждаются в оценке. Но метод одинаковости к ним сложно применять. Можно конечно оплачивать данную работу, но в Российской практике это происходит не часто. Одним из нестандартных методов оценки таких работ служит «система виртуальных денег». Виртуальные деньги – это определенные баллы, которые вы раздаёте за выполнение работы не связанной с продажами. Удобней всего придумать какую либо валюту, напечатать её и выдавать её за заслуги. В конце месяца можно сравнить, у кого, сколько таких денег на руках и поощрить лучших или учесть это при выплате премии. Так же, на данную «валюту» можно штрафовать в случае провинности. Контроль, за нарушениями трудовой дисциплины это отдельная тема.

Следим за нарушениями дисциплины.

Как всем известно, в любой компании есть персонал, который нарушает трудовую дисциплину. Не раз сталкивался с тем, что злостными нарушителями являются именно сильные продавцы. И порой повлиять на дисциплину сотрудника очень не просто, а увольнять не хочется, так как продавец хороший. Но когда происходит оценка работы сотрудника, нужно учитывать все критерии, включая дисциплину.

На мой взгляд, самым простым и эффективным способом измерить количество проступков являются объяснительные записки. Необходимо заставлять писать объяснительные по каждому проступку, а по итогам месяца исходя из количества объяснительных, можно принимать решение о том стоит ли поощрять подчиненного.

Когда речь заходит об оценки персонала, скорей всего подразумевается то, что по результатам этой оценки сотрудник будет, как то поощрён. При поощрении и главное при выборе кандидата на поощрение стоит так же учитывать личную мотивацию сотрудника. Вообще сам процесс мотивации и стимулирования персонала является целой наукой и менеджер, умеющий правильно подбирать мотивацию к каждому сотруднику является большой ценностью. И самое важное, что нужно помнить – большинство людей не замотивировано на деньги .

Итак, вы оценили свой персонал и стоите перед выбором кому выписать премию. Мой совет выписать её тому, кто замотивирован на деньги. Других кандидатов на поощрение можно стимулировать к работе с помощью нематериальной мотивацией персонала. Это даст вам возможность отблагодарить всех сотрудников, при чем учесть их личную мотивацию.

Как составить эффективный чек лист и попрощаться со старыми граблями — Бизнес-клуб

Случалось ли Вам ловить себя на мысли, что Вы повторяете что-то сотруднику не в первый раз?

Или замечать, что при выполнении знакомого задания сотрудники делают одни и те же досадные ошибки?

Если да — тогда самое время поручить сотрудникам составление чек листов.

Чек лист (Check list — контрольный список ) — список, содержащий ряд необходимых проверок для какой-либо работы. Отмечая пункты списка, сотрудник может узнать о состоянии/корректности выполнения этой работы.

Важность чек листов трудно переоценить. Каким бы опытным ни был сотрудник, в спешке он может легко забыть важную деталь. Возьмем, к примеру, распространённую ситуацию — подготовка к участию в выставке. Это очень дорогостоящее мероприятие. Одна упущенная деталь — не напечатанные вовремя флаера — может стоить половины бюджета.

Чек листы могут применяться в самых разных сферах. существуют чек листы для официантов, для пилотов, для маркетологов, для веб-дизайнеров.

Ниже правила создания чек листов, которые помогут Вашим сотрудникам создать полезный и качественный инструмент.

1. Один пункт — одна операция
Пункты чек листа — это минимальные полные операции. Что это значит?
Заказать изготовление визиток и доставить визитки в офис — это 2 разные операции.
Поэтому, в чек листе они отображаются отдельными пунктами:
визитки заказаны
визитки доставлены в офис

2. Пункты написаны в утвердительной форме
Целью чек листа является проверка готовности, поэтому лучше составлять пункты в утвердительной форме — “заказаны, доставлены”. Сравните формулировку: “заказать визитки” и “визитки заказаны”. Второй вариант требует большей ответственности.

3. Оптимальное количество пунктов — до 20
Чек листы не должны быть длинными. Оптимальное количество пунктов — до 20. Если требуется, лучше разбить задачу на несколько этапов и составить к какждому этапу отдельный чек лист.

1. Тестирование
После составления чек листа, пройдите мысленно все пункты вместе с сотрудником. Допишите то, что было упущено. Расставьте пункты в правильном порядке. Внесите правки.

2. Оформление
Чек лист должен выглядеть эстетично — тогда с ним будет приятней работать.

3. Удобный доступ
Организуйте общий доступ сотрудникам к документам, чтобы в нужный момент их легко можно было распечатать. Отпечатайте получившийся список в виде таблицы (если чек лист заполняется каждый день).

• Структурирование информации в голове сотрудника. При записывании необходимых действий, у сотрудника чётко вырисовывается нужная последовательность задач.
• Повышение скорости обучения новых сотрудников. Не нужно повторять в сотый раз последовательность операций. Достаточно провести короткий инструктаж и дать чек лист для самостоятельной работы.
• Высокий результат, уменьшение числа ошибок. Как уже говорилось в начале статьи, чек листы помогают избежать проколов и ошибок по невнимательности.
• Взаимозаменяемость сотрудников.

А какие чек листы используют руководители в своей работе? Поделитесь в комментариях.

Оригинал статьи читайте на сайте http://yaware.ru

20 марта 2013 в 15:56 • #

Узнал я про чеклист следующим манером. Когда я в первый раз работал над проектом одной очень (слишком) большой западной корпорации, я был просто поражен уровнем царящей там бюрократии. Бумажки летали вокруг меня, как бабочки возле фиалок и незабудок, каждое пришедшее электронное письмо начиналось со слова ASAP и содержало всю предыдущую переписку по данному вопросу с аннотациями и резолюциями, по самым незначительным вопросам требовалось созывать конференции. Главным же явлением этой общественно-политической жизни являлись разнообразные бумажки (обычно весьма объёмные), в начале которых стояло слово checklist.
Я сразу же их возненавидел.
Более трети моего времени я посвящал их заполнению. Заполнив, я нёс их менеджеру, который с омерзением их читал, после чего мы считали итоговый балл, отправляли чеклист фельдкурьером, а полученную сумму сообщали буржуинам по телефону. Буржуины говорили "Не дрейфь, робяты! Осталось немного. ", после чего устраивали заседание часа на четыре, по истечении которых звонили сами и повторяли "Не дрейфь, робяты! Осталось немного. ". Меня рвало. Я никак не мог понять, зачем им вся эта чепуха.
Потом понял.
Я понял, что нельзя получить хороший результат, если сам не знаешь, что хочешь. А если знаешь, что хочешь, проще всего написать бумажку со списком требований и дать её исполнителю. Пущай сам определяет степень готовности работы. Более того, ещё лучше дать каждому свойству готовой работы весовой коэффициент (например, "отсутствие грамматических ошибок — 4%"), и считать работу выполненной, если сумма коэффициентов больше близкого к сотне числа (например, 97%). Благодаря этому исполнителю не требуется волноваться по поводу качества работы — от него требуется только соблюдать все изложенные в списке требования, а заказчик может быстро проверить качество выполнения, выборочно проверив отдельные параграфы. И эта бумажка называется чеклистом.
Осознав это, я тоже стал бюрократом. )

http://ddd.exmachina.ru/soul/my_first_checklist/

20 марта 2013 в 18:59 • #

Замечательные примеры. Вообще-то у нас раньше это именовалось инструкциями. Чеклист отличается лишь наличием чек-бокса (квадратика, куда ставят галочку).
Чек лист очень хорош при поиске проблем. Допустим стоит некий аппарат, принтер например и не печатает. Что делать? Хорошо, если человек сразу обнаружит проблему. Но иногда бывает так, что даже завзятый профи не может заметить очевидную вещь - кабель банально отошел. Вот в таких ситуациях очень хорошо помогает чеклист. Взял чеклист написанный для такого случая и прошелся по всем пунктам - и про кабель там будет, проблема будет решена. Еще чеклист хорошо использовать при выходе из дома - повесить у дверей листочке с вопросами: - А газ выключил? А утюг вытащил из розетки? - А форточку закрыл. Человек ответив утвердительно на все вопросы, может со спокойной душой целый день быть на работе, не беспокоясь, что дома все в порядке.
Я хотел поделиться с вами написанным мной документом - Общими правилами для офисных сотрудников.
Прочитайте и скажите, что я упустил? Или может где-то не так надо писать?

20 марта 2013 в 19:35 • #

И запомните слова сказанные больше 100 лет назад.
«Никакая инструкцiя не можетъ перечислить всехъ обязанностей должностного лица, предусмотреть все отдельные случаи и дать впередъ соответствующiе указанiя, а поэтому господа инженеры должны проявить инициативу и, руководствуясъ знанiями своей спецiальности и пользой дела прилагать все усилiя для оправданiя своего назначения.»

Циркуляръ Морского технического комитета № 15 отъ ноября 29 дня 1910 года
Российская империя

Как самостоятельно разработать фирменные стандарты работы с клиентами?

Сегодня привлечение новых и удержание существующих клиентов является практически для каждой коммерческой организации жизненно необходимым условием для обеспечения ее существования и функционирования.

Причем успешным бизнес становится именно с постоянными (лояльными) клиентами. Именно они покупают чаще и больше, остаются с компанией в трудные времена «до последнего», именно постоянные клиенты рекомендуют магазин/заведение/фирму своим знакомым, т. е. являются генераторами народной рекламы «из уст в уста» и тем самым приводят новых покупателей.

Поэтому для любой торговой организации или организации, работающей в сфере услуг, крайне важно выстраивать систему взаимоотношений с потребителями, которая с первого контакта обращает разового посетителя в приверженного клиента.

Существует множество разновидностей программ лояльности и удержания клиентов – от дисконтных карт и подарков до открытия денежного кредита для VIP-клиентов. Как правило, разработка и внедрение таких программ является прерогативой специалистов по маркетингу. Но, делая ставку на такие программы, компании нередко забывают, что маркетингом в фирме занимается не только маркетолог или отдел рекламы, но и каждый, кто так или иначе общается с клиентами. Ибо покупатели редко отделяют товар/услугу от компании и от ее сотрудников. Чаще всего они воспринимаются как единое целое. В психологии даже есть такое понятие, как «эффект ореола»: т. е. распространение поверхностного (общего) первого впечатления о человеке на все его дальнейшие поступки и процесс взаимодействия с ним (соответственно, и с компанией, которую он олицетворяет).

В первую очередь это касается торгового/сервисного персонала – тех, кто на передовой. Здесь важно все: что говорят менеджеры, как говорят, как выглядят, как быстро и в каком объеме выполняют обязательства, нравится ли им самим их работа или же они ходят на нее, как рабы на фазенду. И если первое впечатление клиента о продавце в целом оказалось благоприятным, то в дальнейшем все взаимодействие с ним, с компанией и товаром/услугой, которые он представляет, оценивается положительно, а мелким огрехам не придается особого значения или даже находятся подходящие оправдания.

Если же в первые минуты контакта сложилось отрицательное общее впечатление о менеджере, то впоследствии даже положительные моменты во взаимодействии с ним, его компанией и/или товаром либо не замечаются вовсе, либо недооцениваются на фоне пристального внимания к недостаткам, которые раздуваются до вселенских масштабов. И тут никакие блестящие маркетинговые «фишки» и заманчивые программы лояльности, увы, не помогут. Есть даже такая статистика:

Если клиент очень доволен, то вероятность, что он сделает хороший заказ, в три раза выше, чем, если он просто доволен.

Из 100 % клиентов, которые уходят к конкурентам, только 25 % уходят из-за недовольства ценой или качеством продукта. Остальные же 75 % – из-за качества обслуживания.

Один довольный клиент рассказывает о своей удачной покупке примерно пяти своим знакомым. Но один недовольный рассказывает о своем недовольстве приблизительно 17 знакомым.

И об этом особенно важно помнить именно сейчас, ведь в отличие от советских времен, когда все было в жутком дефиците и товары «отрывали с руками и ногами», сегодня у покупателя есть возможность сравнивать и выбирать: товары, производителей, стоимость, магазины и… продавцов. Таким образом, хорошее обслуживание клиентов – ключ к процветанию любой коммерческой организации, а в построении долгосрочных и крепких отношений с клиентами торговый/сервисный персонал играет роль первой скрипки. А всевозможные акции и программы лояльности – всего лишь инструмент, который может дополнить, но не заменить профессиональную работу фронтлайнеров.

Как показывает практика, далеко не всегда персонал знает, как вести себя с покупателями в тех или иных рабочих ситуациях. Поэтому сотрудники вынуждены делать «как умеют», опираясь на смекалку. Нередко такая самодеятельность оборачивается для компании упущенными сделками, недополученной прибылью, потерянными клиентами и дурной славой. Вот далеко не полный список типичных ошибок в работе менеджеров при телефонном обзвоне :

1. Начинают разговор с извинения за беспокойство.

2. Не умеют выявлять лицо, принимающее решение, и презентуют свое предложение секретарям и офис-менеджерам.

3. Вместо двух–трех вступительных фраз и создания интриги, подогревания интереса клиента зачитывают прайс, обрушивают на клиента шквал характеристик товара/услуги, тем самым перегружая его и вызывая единственное желание: поскорее закончить разговор.

4. Усложняют речь малопонятными для собеседника профессиональными терминами и техническими деталями, понятными только узким специалистам в данной сфере («семантическое ядро», «линк», «юзабилити», «конверсия» и т. д.).

5. Завершают разговор без четких договоренностей о последующих действиях и конкретной дате следующего контакта и пр.

Или же другой перечень ошибок, наиболее часто встречающихся в работе розничных продавцов :

1. Начинают разговор с набившей оскомину фразы «Что вам подсказать?».

2. Стремятся сразу же рассказать покупателю о товаре побольше и побыстрее.

3. Наоборот, молча созерцают клиента в ожидании, что тот «сам спросит, если его что-то заинтересует».

4. Стесняются предложить клиенту сделать покупку, когда он заинтересовался конкретным товаром, в результате чего покупатели уходят «подумать»… в другие магазины.

5. Не предлагают клиентам приобрести сопутствующий товар в дополнение к основной покупке и т. д.

Очевидно, эти недоработки имеют самое пагубное влияние на размер получаемой компанией прибыли.

Все бедствия людей происходят не столько от того, что они не сделали того, что нужно, сколько от того, что они делают то, чего не нужно делать. © Лев Толстой

Именно поэтому – чтобы избежать банальных и регулярно повторяющихся ошибок в работе персонала – многие успешные компании не ожидают чуда от продавцов, рассчитывая на их «здравый смысл», «коммуникабельность» и «поведенческую гибкость», а заранее обеспечивают менеджеров корпоративными стандартами работы с клиентами .

По сути, корпоративные стандарты – это одинаковые для всех сотрудников образцы поведения при обслуживании клиентов, порядок действий в типовых рабочих ситуациях, способы реагирования в нестандартных ситуациях; они же являются критериями оценки совершенных действий.

Основная цель внедрения корпоративных стандартов обслуживания – это обеспечение компании стратегического конкурентного преимущества. Ведь наличие внедренных стандартов гарантирует клиенту, что, независимо от того, с кем именно из сотрудников он общается и в каком городе (или даже стране) находится, он всегда получит гарантированно высокое обслуживание «фирменного» качества, узнаваемый и предсказуемый сервис. А это способствует формированию положительного имиджа компании и завоеванию лояльности потребителей со всеми вытекающими положительными последствиями.

Также результатами внедрения корпоративных стандартов являются:

• Сведение к минимуму риска совершения сотрудниками лишних или ошибочных действий; иными словами – оптимизация рабочих процессов и процедур компании и, как следствие, снижение издержек фирмы и экономия ресурсов.

• Быстрое и качественное введение в должность «новобранцев» (даже без специального опыта и/или образования) за счет передачи концентрированных, необходимых для успешной деятельности профессиональных знаний (помните Нео в «Матрице». «Я знаю кунг-фу!»).

• Снижение зависимости организации от старожилов (которые чувствуют свою незаменимость и манипулируют руководством с целью получить экономически неоправданные привилегии в работе) за счет сохранения (в письменном виде!) всего опыта, накопленного лучшими сотрудниками компании за годы ее деятельности, что, в свою очередь, позволяет предприятию без ущерба для продаж заменять заносчивых сотрудников более лояльными и добросовестными менеджерами.

• Возможность оперативного и однозначного (не вызывающего споров и разногласий) контроля над деятельностью торгового персонала, управление качеством его работы.

• Усиление мотивации менеджеров работать с максимальной отдачей за счет прозрачности и единства требований к сотрудникам и ожидаемых от них результатов.

Правила прописывания корпоративных стандартов и типичные ошибки

Корпоративные стандарты обслуживания клиентов могут содержать требования к дресс-коду, сценарии общения с клиентами по телефону/в торговом зале/на личной встрече, алгоритмы поведения при возникновении нестандартных и/или конфликтных ситуаций и пр. Как правило, подобный документ создается один раз и далее лишь дополняется и корректируется по мере появления новой актуальной информации и/или изменений в политике организации.

Очень важно, чтобы разработанный документ соответствовал следующим критериям:

Конкретность – никаких общих фраз и расплывчатых формулировок, позволяющих неоднозначно их понять и истолковать людям с разным образованием, воспитанием, опытом и т. д.

Измеряемость – если стандарт предполагает совершение сотрудником какого-либо действия в течение конкретного времени, с определенной периодичностью или качеством, которое можно измерить в каких-либо единицах, то это время или единицы измерения должны быть четко зафиксированы.

Простота – стандарты должны быть написаны простым и понятным языком, легким для запоминания и быстрого воспроизведения.

Реальность исполнения – стандарты не должны содержать взаимоисключающих или противоречащих друг другу требований.

Каждый корпоративный стандарт должен содержать название и «шапку-легенду». Название корпоративного стандарта состоит из порядкового номера пункта рабочего процесса сотрудника, который ссылается на данную процедуру, а также самого названия данного пункта.

6.1. Обзвон новых клиентов.

7. Передача заявок на склад.

Таблица. Правила оформления «шапки-легенды» корпоративных стандартов

Под таблицей следует подробное описание: что по шагам нужно сделать, чтобы от входящего результата (графа «Когда выполняется процедура») перейти к окончательному (исходящему) результату процедуры. При этом, чтобы исполнителю инструкции (стандарта) было легче ее читать и понимать, что от него требуется, она должна быть четко визуально структурирована. Поэтому действия, которые обязан совершить сотрудник, должны иметь вид нумерованного списка, который отображает последовательность действий (следующий шаг выполняется только после завершения предыдущего).

Правила структурной разметки:

• нумерованным списком 1-го уровня выделяется ключевое действие (1, 2, 3 и т. д.);
• нумерованным списком 2-го уровня выделяется промежуточное действие (1.1. 1.2. и т.д.);
• маркированным списком выделяются либо варианты одного и того же действия, либо шаги, которые можно делать параллельно друг другу или взамен друг друга;
• текстом без разметки пишутся объяснения причин действия исполнителя (которые сами по себе командой не являются).

Рекомендуется все действия обозначать глаголами в повелительном наклонении («сделайте так-то»). Кроме того, здесь действует то же правило, что и при формулировании результатов процедуры (входящего и исходящего): никаких общих фраз («обеспечивает», «оказывает», «контролирует», «определяет», «проводит» и т. п.). Только конкретные, очевидные действия, которые легко можно проверить, т. е. увидеть или услышать. Например, что значит «Обработайте заявки»? Самостоятельно выписать накладную, самостоятельно собрать товар, самостоятельно загрузить их в машину, самостоятельно доставить? Что сделать конкретно? Как мы это можем наблюдать?

Еще примеры того, как неправильно. «Выявите потенциальных и перспективных покупателей товаров (оптовых и розничных торговых предприятий, иных посредников и пр.) и установите с ними деловые контакты»; «Организуйте проведение предпродажных мероприятий по созданию условий для планомерной продажи товаров, удовлетворения спроса покупателей на товары»; «Проконтролируйте финансовую дисциплину клиента на основе документов, полученных от отдела учета в оптовой торговле, и предупредите его о сроках оплаты».

Примеры верно сформулированных корпоративных стандартов

1. Найдите в файле «Клиентская база» контактные данные лица, ответственного за оплату со стороны клиента.

2. Позвоните ЛПР и напомните о необходимости своевременно сделать оплату.

3. Уточните у ЛПР предпочтительный способ совершения оплаты (через водителя, перечислением на банковскую карту).

3.1. Если ЛПР готов осуществить наличный расчет, сделайте запись в ежедневном отчете о необходимости устного инструктажа водителю непосредственно перед его выездом на маршрут и прикрепления к накладной листка-напоминания.

3.2. Если ЛПР готов осуществить перечисление на банковскую карту, сообщите под диктовку номер карты, банковские реквизиты, уточните и запишите планируемую дату оплаты.

4. В случае поступления со стороны ЛПР информации о невозможности своевременного выполнения обязательств:

4.1. Используйте соответствующий речевой шаблон из Части 4 «Сценария ведения переговоров с клиентами», в частности ответ на возражение «Нет денег».

4.2. Проинформируйте ЛПР о возможных задержках в выполнении заказа, штрафных санкциях, прочих последствиях.

4.3. Еще раз уточните у ЛПР и запишите планируемую дату и сумму оплаты.

1. Выясните у клиента причину возврата.

2. Определите период, истекший с момента отгрузки товара (попросите клиента предоставить чек и найдите в нем дату покупки).

3. Произведите визуальный осмотр товара.

4. Примите решение, подлежит ли данный товар возврату (согласно принятым в компании условиям возврата товаров - см «Условия сотрудничества с клиентами» раздел «Возвраты»).

4.1. Если товар не может быть принят, спокойно и вежливо сообщите об этом клиенту: «К сожалению, мы не можем принять товар в связи с тем, что … (объясните причину)».

4.2. Если согласно принятым в компании условиям возврат может быть осуществлен, предложите клиенту обменять товар на аналогичный или равноценный.

4.2.1. Если покупатель ответил положительно, выдайте покупателю новый товар, при необходимости - примите доплату или осуществите возврат части денежных средств – разницу в стоимости товаров (если производится обмен на другой, не идентичный товар).

4.2.1.1. При отсутствии в магазине необходимого для обмена товара предложите покупателю обменять товар в другой день (также см разделы «Порядок выдачи покупателю товара с основного склада», «Порядок заказа товара под запрос покупателя» данного Руководства). При этом товар, подлежащий возврату, остается у покупателя до самого дня обмена.

4.2.2. Если покупатель не желает обменивать товар и хочет получить назад уплаченные средства, выдайте покупателю денежные средства в количестве согласно актуальной стоимости товара на момент его приобретения покупателем.

5. Извинитесь перед покупателем за доставленные неудобства.

6. Поместите возвращенный товар на место согласно принятым требованиям (см раздел «Порядок приема товара в магазин» данного Руководства).

6.1. Если подобный товар обычно хранится на основном складе, расположите возвращенный товар в магазине / ларьке для временного хранения так, чтобы он не мешал посетителям и Вашей работе, и передайте его зав. складом на следующий день утром (после приема товара).

6.2. Если товар крупногабаритный и создает неудобства в работе, свяжитесь с директором и уточните возможность оперативного перемещения товара на основной склад.

7. Сделайте соответствующую запись в «Журнале возвратов» (согласно ячейкам).

1. Скажите клиенту, которого обслуживаете:

- Извините, пожалуйста, я отвечу на звонок и вернусь к разговору с Вами.

2. Снимите трубку, выслушайте звонящего и уточните:

- Как я могу к Вам обращаться?

- (после ответа) ИМЯ, спасибо за Ваш звонок. В данный момент я работаю с покупателем. Могу я перезвонить Вам, как только освобожусь?

- (после ответа) Подскажите, по какому номеру я могу связаться с Вами? (записать)

- Спасибо, ИМЯ. Я перезвоню Вам.

3. Вернитесь к клиенту, которого обслуживали, и скажите:

- Прошу прощения за задержку / Спасибо, что подождали.

4. Продолжите консультацию клиента.

5. По факту завершения работы с посетителем наберите звонившего клиента, представьтесь и скажите:

- Извините, пожалуйста, за ожидание. Я Вас слушаю. Подскажите, в чем Ваш вопрос?

6. Далее действуйте согласно Стандартам ведения переговоров с клиентами настоящего Руководства.

Этапы внедрения корпоративных стандартов. Подводные камни и риски

Ваши корпоративные стандарты готовы. Теперь важно их внедрить. В первую очередь позаботьтесь о том, чтобы необходимость введения стандартов была грамотно доведена до персонала. Помните: корпоративные правила начнут «оживать» только в случае, когда каждый из сотрудников искренне согласится и примет их. Будьте готовы к сопротивлению работников (это естественная реакция: оставаться в зоне комфорта) и – при необходимости – применению непопулярных мер для тех, кто отказывается перестраиваться «на новые рельсы».

Проведите собрание с персоналом, расскажите, каково текущее положение дел, почему вы решились на внедрение стандартов и чем грозит компании и каждому присутствующему игнорирование изменений. Объясните выгоды и перспективы для персонала. Вам нужно «продать» новую стратегию работы с клиентами. В конце собрания распечатайте стандарты и/или протокол собрания и выдайте каждому присутствующему под подпись, а также назначьте срок, в который работники должны досконально изучить предоставленные документы.

Хорошим решением будет установление «переходного периода» (например, от двух недель до месяца). В этот период организуйте соответствующее обучение сотрудников (это могут быть как аудиторные тренинги, так и ежедневные 10-минутные планерки перед началом рабочего дня). При этом в ежедневных рабочих ситуациях персонал уже должен будет действовать по-новому, в соответствии с вновь установленными правилами, но меры наказания за ошибки будут минимальными или же вообще отсутствовать. Однако по окончании переходного периода «отмазки» работников «Я не понял, как это правильно делать» не принимаются.

Следующий шаг – проверить качество усвоения сотрудниками новой информации. Например, вы можете организовать тестирование персонала. Тем сотрудникам, которые показали слабые результаты, следует установить «исправительный срок» в один–два дня, во время которого они должны «подтянуться». После этого проведите повторное тестирование. Обязательно проконтролируйте выполнение вашего распоряжения, иначе подчиненные поймут, что ваши указания выполнять не обязательно. Соответственно, и работать будут по старинке, а ваши попытки вывести компанию на новый уровень канут в Лету.

Не забудьте продумать меры взыскания за недобросовестное отношение к выполнению стандартов (невзирая на былые заслуги): от выговора с занесением в личное дело до штрафа. При этом не поддавайтесь искушению ограничиться уговорами и/или просто пожурить. Практика показывает, что убеждения на словах не помогают, каждый раз люди будут надеяться, что «авось пронесет». Доносите серьезность ваших намерений, наказывая рублем. Или же и вовсе прощаясь с нелояльными сотрудниками. Часто одного–двух увольнений достаточно, чтобы у остальных вдруг все стало получаться, а претензии исчезли. Кроме того, в большинстве случаев научить нового человека с нуля гораздо легче, чем переучивать.

Можно любить тех, кому приказываешь, но нельзя говорить им об этом. © Антуан де Сент-Экзюпери

Требуйте от персонала соблюдения стандартов. Это только кажется, что «Вот тут чуть-чуть уступим». Безукоризненное следование правилам – залог результата. Представьте, какой бы начался бардак, если бы автомобилисты ездили не так, как положено, а как им вздумается? А что будет, если вместо муки в торт положить соль? И выпекать его не 60 минут, а всего шесть? Нужный ли результат? Так и здесь.

Все правда: и авторитет руководителя, и изменения через правила, штрафы и увольнения. Надо постоянно быть к этому готовым и «не складывать все яйца в одну корзину» – это о персонале и их обязанностях. Из-за нерадивого работника компания (в т. ч. и работающий персонал, за который руководитель несет ответственность) страдать не должен. © Из частных разговоров с руководителями

Не стоит забывать, что стандарты также должны поддерживаться соответствующими ресурсами внутри компании. Можно сколько угодно требовать от продавцов совершения дополнительных продаж сопутствующих товаров, но если таковые физически отсутствуют на складе – результата не ждите. А в дополнение получите демотивацию сотрудников.

Помните: то, что не контролируется, – не выполняется. Поэтому мало один раз обучить персонал новым стандартам работы с клиентами. Важно еще и регулярно проводить контроль и оценку. Наиболее эффективно совмещение процедур внутреннего и внешнего контроля.

Внутренний контроль обеспечивается путем наблюдения ответственными сотрудниками за работой своих коллег и внесения результатов наблюдений в специально разработанный бланк (см. пример такого чек-листа).

Внешний контроль над соблюдением работниками стандартов обслуживания обеспечивается, соответственно, путем привлечения внешних специалистов. Например, широкое применение получила технология «Тайный покупатель », когда оценку качества работы персонала компании проводят специально обученные эксперты, выступающие в роли обычных клиентов.

На основании полученной в результате внешней и/или внутренней оценки информации следует спланировать дальнейшие логически вытекающие действия: дополнительное обучение сотрудников. поощрение за успехи и/или наказание за выявленные нарушения, доработка существующих или разработка новых стандартов и пр.

Пример чек-листа для оценки работы продавца-консультанта

P.S. Вы также можете приобрести Методику создания Корпративной Технологии Продаж . адаптированную для любой коммерческой организации (использующей один или несколько из приведенных способов продаж: по телефону, «на выезде» и/или в торговом зале): 107 листов подробных пошаговых инструкций с примерами для разных сфер бизнеса и объяснениями. Подробнее о Методике читайте здесь .

Если Вам понравилась эта статья, порекомендуйте ее, пожалуйста, Вашим друзьям с помощью кнопок социальных сетей ниже. Спасибо!