Softkomprdh: Страницы

• 
• Страницы
• 

Регламент Взаимодействия Отделов Образец

Цели создания регламента взаимодействия и документооборота: 1. по каждому блоку процессов (обычно это начальники служб и отделов). Способы.

Регламент документооборота и взаимодействия

Статья поможет разработать простые и понятные регламенты. по передаче отчетов о платежах между отделами ( образец ниже). В любом ведь они описывают взаимодействие всех подразделений компании.

Взаимодействие ИТ-отдела с другими отделами в пивоваренной «точки контакта» также вполне разрешима в рамках регламента.

Чтобы определить все взаимодействия в компании и тем самым повысить эффективность персонала, HR-спе-циалисты «СпецПолимер» разработали и ввели Регламент взаимодействия и документооборота. Это помогло организации избавиться от многих проблем. Конечно, такой документ - не панацея от всех бед, но он вносит ясность и определенность в деятельность предприятия, существенно облегчает труд не только менеджеров по персоналу, но и руководства. Компания «СпецПолимер» создана в 2003 г. Разрабатывает и производит защитные полимерные покрытия на основе полимочевины и полиуретанов в России, оказывает услуги по нанесению покрытий на любые виды поверхностей. Имеет 6 филиалов. Количество персонала управляющей компании - около 50 человек. Регламент обычно создается, если в компании: • много бизнес-процессов; • в них задействованы более двух звеньев (несколько работников или структурных подразделений). Цели создания регламента взаимодействия и документооборота: 1. Наведение и поддержание порядка в оформлении документов, соблюдение правильного взаимодействия бизнес-единиц. 2. Избегание конфликтов в коллективе: они просто не возникнут, если заранее определить ответственных, исполнителей, сроки и зафиксировать их в общем документе. 3. Определение трудовых функций работников: в регламенте указывается, кто с кем контактирует по работе, какова доля участия каждого сотрудника в том или ином процессе. 4. Облегчение вхождения в компанию новичков: регламент помогает понять структуру бизнес-коммуникаций, указывает, с какими документами и службами человеку предстоит работать, каковы сроки исполнения заданий. 5. Контроль процессов и исполнительской дисциплины. 6. Облегчение передачи дел от одного сотрудника другому, например, в ситуации ухода в отпуск или увольнения. 7. Исключение ситуаций, связанных с организацией труда, способных привести к потерям финансовых, временных и человеческих ресурсов. Структура документа С регламентом удобнее всего работать, когда он выполнен в виде таблицы (см. таблицу). Обратим внимание на некоторые ее столбцы: • «№ формы» - могут быть указаны как стандартные, так и принятые в компании формы документов; • «Исполнитель» - сотрудник, который выполняет действие или готовит и сопровождает документ; • «Дата/время» - точный срок подготовки документа; • «Ответственный» - сотрудник, контролирующий подготовку документа, ответственный за полноту и точность представленных в нем сведений, а также за соблюдение сроков (обычно исполнитель или его руководитель). Если какое-то звено не предусматривается в конкретном документе, ставится прочерк. Например, секретарь-делопроизводитель ежемесячно готовит и отдает на согласование начальнику службы управления персоналом список дней рождения сотрудников в следующем месяце, однако утверждения данного документа не предусмотрено, и в этом случае в колонке «Подпись, утверждение» будет стоять прочерк. Действия по конкретным документам описываются в регламенте построчно. Документы можно объединить в группы либо по признаку сходства процессов, либо по службам, к которым они относятся. Поэтому имеет смысл в регламенте выделить соответствующие блоки: по процессам (например: поступление / отгрузка товара и т.п.) или по службам (коммерческий отдел, производственная служба и т.д.). Если крупная компания имеет сложные процессы взаимодействия, то, возможно, помимо общего для всех регламента, придется разработать таковые для каждого из подразделений. С чего начать Нюансы создания регламента зависят от особенностей компании и типа ее корпоративной культуры. В любом случае необходимо заручиться поддержкой руководства и вызвать интерес у начальников структурных подразделений. Работу по созданию общекорпоративного документа можно начать с создания Регламента для службы управления персоналом. Для HR-а это достаточно просто: все процессы ему хорошо известны, и мотивировать подчиненных к выполнению Регламента не составляет труда. После такой апробации становится легче «на живом примере» показывать руководителям других служб, как Регламент помогает в работе, что необходимо для его создания и эффективного действия. Итак, получив одобрение и поддержку руководства, менеджер по персоналу должен собрать всю информацию о внутрифирменных процессах и документах. Для этого лучше всего определить ответственных по каждому блоку процессов (обычно это начальники служб и отделов). Способы сбора данных зависят от особенностей компании: можно сделать рассылку по внутренней сети с формой регламента и примером заполнения либо выяснить необходимые сведения в личной беседе с каждым. Полученная информация по всем процессам и документам в компании фиксируется на бумаге. Внедрение регламента Важно согласовать созданный документ со всеми работниками. Желательно сделать массовую рассылку нового регламента по внутренней интернет-сети с призывом вносить предложения и замечания (должен быть указан срок рассмотрения присланных комментариев). Если электронная рассылка невозможна либо не все сотрудники имеют доступ к компьютеру - нужно обеспечить каждое структурное подразделение бумажным экземпляром документа. После всех согласований можно издавать приказ об утверждении Регламента и его обязательном исполнении всеми работниками. Чтобы регламент работал, нужно время от времени оценивать его исполнение и своевременно вносить изменения и дополнения. Если в зарплате сотрудников есть переменная часть, можно сделать одним из критериев ее выплаты исполнение регламента.

Правила взаимодействия между отделами должны быть описаны: либо соблюсти действующий регламент, либо потерять клиента.

Утвержден. Решением Наблюдательного совета. Объединения РаЭл. Протокол от «23» мая 2006 года № 21. Регламент взаимодействия.

Как написать регламент

Автор имеет многолетний опыт в разработке и оформлении различного рода документов, обладает практическими знаниями в области делопроизводства и документооборота. Задавайте свои вопросы в комментариях и Вы обязательно получите ответ.

На каждом предприятии существуют документы, регламентирующие деятельность этого предприятия. Например, регламент работы отдела разрабатывается для того, чтобы каждый сотрудник, задействованный в каком-либо бизнес-процессе, хорошо понимал, что он должен делать, как и когда, и что должно получиться у него в результате. Или, например, регламент взаимодействия подразделений нужен для того, чтобы отделы или подразделения компании передавали друг другу информацию или документы в определенном порядке или по установленным правилам. Для руководителя этот документ — один из главных инструментов управления. Правильно составленный регламент помогает достичь нужного результата в заданный срок. Каким же должен быть регламент бизнес-процесса?

Критерий эффективности регламента — его доступность для исполнителя. Если менеджер детально распишет все составляющие процесса, но его подчиненные ничего не поймут — будет ли толк от такого документа?

Поэтому при составлении регламента нужно учитывать 3 основных принципа:

1. Регламент пишется на основании модели (схемы) бизнес-процесса. Причем качество регламента прямо зависит от того, насколько тщательно проработана схема.
2. Регламент имеет структуру. определенную моделью бизнес-процесса. Все основные пункты схемы бизнес-процесса должны присутствовать в регламенте, все они важны, и мы поговорим о них в следующем разделе.
3. Регламент должен быть написан сухим, официальным языком. Не стоит бояться канцеляризмов — гораздо важнее избежать двусмысленности. В документе используют только простые, короткие предложения с прямым порядком слов (подлежащее — сказуемое). Формулировки должны быть однозначными. Все термины и аббревиатуры следует расшифровать. Для этого составляется список терминов и определений.

Самые частые ошибки в регламенте:

• Слишком большой объем. Оптимальный размер — не более 5-7 страниц.
• Сложный текст, длинные составные предложения.
• В терминах и названиях использованы синонимы. Одна и та же операция или документ должны на протяжении всего регламента называться одним и тем же словом.
• Использованы сокращения без расшифровки.
• Не обозначены конкретные исполнители.
• Не все шаги описаны. Возможно, отдельные действия покажутся составителю очевидными — но их все равно нужно описать.

Регламент должен быть понятен любому сотруднику компании — как опытному работнику, так и новичку.

Хороший регламент содержит описание входа и выхода бизнес-процесса (с чего начинается и чем всё должно закончиться), требования к содержанию и качеству работ, обязанности и ответственность каждого исполнителя, способы передачи информации.

Разработчику регламента удобно описывать бизнес-процесс в форме таблицы, разложив его на отдельные операции (в соответствии с моделью):

Но сотруднику будет трудно сориентироваться в такой таблице, а тем более работать по ней. Поэтому обычно регламент представляет собой многоуровневый список.

1. Общие положения. Здесь определяют назначение документа (цель бизнес-процесса).
2. Термины и определения. В этом пункте приводят расшифровку терминов.
3. Сокращения. Здесь необходимо расшифровать все используемые в тексте сокращения.
4. Условия и ограничения. Здесь следует описать условия, при которых начинается процесс (в каком случае он происходит), требования к результату и ограничения — когда можно отступить от требований документа и как нужно действовать в этих случаях.
5. Требования к процедурам. В этой части подробно описывают все операции, входящие в бизнес-процесс, — кто, когда, что делает, что будет результатом, требования и комментарии.
6. Ответственность. Кто и за что отвечает.
7. Контроль. Кто и как контролирует результаты.
8. Приложения: схема бизнес-процесса, формы документов и т.д.

1. Общие положения.

1.1 Цель — дать оценку уровню квалификации работника, оценить соответствие работника занимаемой должности.

1.2 Порядок утверждения, внесения изменений и дополнений.

2. Основные термины и определения:

Аттестация — определение квалификации, уровня знаний и умений работника предприятия.

4.1 Сроки проведения аттестации….

4.2 Состав аттестационной комиссии…

4.3 Аттестации подлежат….

4.4 Аттестации не подлежат…

5. Порядок проведения аттестации.

5.1 Подготовка к аттестации включает в себя…..

5.2 График аттестаций составляется…..

5.4 … (подробно описываются все стадии процесса в соответствии с моделью, если видов аттестации несколько — для каждого вида)

6. Ответственные лица (указывается состав аттестационной комиссии и лица, отвечающие за проведение аттестаций).

7. Приложение (схема процесса, форма приказа об аттестации, формы аттестационных листов и т. д.)

На сайте pro-document.ru вы можете заказать разработку следующих документов: регламенты, инструкции, описание бизнес-процессов, блок-схемы процессов, отчеты, техническое задание и другие документы.

По вашему требованию документы могут быть оформлены в соответствии с ГОСТ.

Стоимость рассчитывается в зависимости от ваших требований. Также можно определить объем документа (степень детализации), в зависимости от вашего бюджета.

Получить консультацию или оформить заказ можно через указанную форму:
http://pro-document.ru/contacts/

Об утверждении Типового регламента взаимодействия между структурными подразделениями ОАО РЖД при оформлении перевозочных и иных документов в автоматиз

Об утверждении Типового регламента взаимодействия между структурными подразделениями ОАО "РЖД" при оформлении перевозочных и иных документов в автоматизированной системе ЭТРАН с применением электронной подписи

Распоряжение ОАО "РЖД"

РЖД-Партнер-ДОКУМЕНТЫ, N 13-14, 2013 год

Дата начала действия:

ОТКРЫТОЕ АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО "РОССИЙСКИЕ ЖЕЛЕЗНЫЕ ДОРОГИ"

от 3 июня 2013 года N 1236р

В целях оформления перевозочных и иных документов с использованием электронной подписи при организации перевозок грузов и порожних вагонов структурными подразделениями ОАО "РЖД":

2. Руководителям департаментов, филиалов и структурных подразделений ОАО "РЖД" при организации перевозок грузов и порожних вагонов руководствоваться настоящим Регламентом .

3. Контроль за исполнением настоящего Распоряжения возложить на генерального директора Центра фирменного транспортного обслуживания - филиала ОАО "РЖД" Кунаеву Е.А.

Вице-президент ОАО "РЖД"
С.Бабаев

УТВЕРЖДЕН
распоряжением ОАО "РЖД"
от 3 июня 2013 года N 1236р

Настоящий Регламент определяет порядок взаимодействия между Центром фирменного транспортного обслуживания - филиалом ОАО "РЖД" (или его структурными подразделениями) и структурным подразделением ОАО "РЖД" (или линейным предприятием структурного подразделения) __________________ при электронном обмене документами с применением электронной подписи при оформлении перевозочных документов в автоматизированной системе ЭТРАН.

В настоящем Регламенте используются следующие термины и определения:

ТЦФТО - территориальный центр фирменного транспортного обслуживания - структурное подразделение Центра фирменного транспортного обслуживания - филиала ОАО "РЖД";

структурное подразделение - филиал или структурное подразделение ОАО "РЖД", в т.ч. линейное предприятие структурного подразделения, которое является участником перевозочного процесса;

АС ЭТРАН - Автоматизированная система централизованной подготовки и оформления перевозочных документов;

АС ОЗ - Автоматизированная система создания и обработки заявок на предоставление доступа к информационным ресурсам ОАО "РЖД";

заявка - заявка на перевозку грузов формы ГУ-12;

ЭОД - электронный обмен документами;

ЭП - электронная подпись;

ЭД - электронный документ;

СЗИ - средство защиты информации;

СКЗИ - средство криптографической защиты информации;

УЦ - удостоверяющий центр.

Для обмена электронными документами при транспортировке грузов структурное подразделение _____________________ обязано:

- определить количество и места расположения (установки) АРМ ППД ЭТРАН, на которых будет производиться оформление электронных документов с подписанием их ЭП, а также ответственных лиц за работу на этих местах;

- издать приказ по подразделению с перечнем лиц и их полномочиями при оформлении ЭД;

- для каждого рабочего места оформить заявку через АС ОЗ по форме и в порядке, определенном Распоряжением ОАО "РЖД" от 28.11.2011 N 2546р. на установку АРМ клиента и предоставление доступа к АС ЭТРАН;

- оформить заявку в ЦКИ (НКИ) на закупку ключевых носителей и лицензий СКЗИ (КриптоПро CSP 3.6, КриптоПро Revocation Provider, КриптоПро TSP) по количеству подключаемых пользователей;

- после получения ключевых носителей и лицензий, в соответствии с Регламентом УЦ ОАО "РЖД" (опубликован по адресу: http://ocsp.rzd.ru/d_doc.htm в Интернете, http://uc.gvc.oao.rzd/d_doc.htm в СПД), получить сертификат ключа проверки электронной подписи установленным порядком;

- информировать в письменной форме ТЦФТО о выполнении вышеперечисленных мероприятий.

Подключение осуществляется в соответствии с оформленной структурным подразделением заявкой через АС ОЗ на предоставление доступа к АС ЭТРАН при условии соблюдения мер защиты информации, установленных ОАО "РЖД".

3.1. Обмен ЭД, подписанными ЭП, между ТЦФТО и структурным подразделением _________________ осуществляется в порядке, определенном в следующих документах:

- технологиях оформления заявок на перевозку грузов формы ГУ-12. перевозочных документов, перевозочных документов на собственный подвижной состав, заявлений на переадресовку груженых вагонов, заявлений на переадресовку собственного подвижного состава, ведомостей подачи и уборки вагонов, накопительных карточек, учетных карточек, ведения электронной базы доверенностей владельцев вагонов, ведения электронной базы подвижного состава, используемого грузоотправителями при перевозках грузов (далее - Технологии). Указанные в настоящем пункте Положение и Технологии размещены на сайте ОАО "РЖД" по адресу www.rzd.ru в разделе "Грузовые перевозки" - "Территориальный центр фирменного транспортного обслуживания" - "Система фирменного транспортного обслуживания" - "Правила грузовых перевозок".

3.2. Обмен ЭД между ТЦФТО и структурным подразделением ______________ осуществляется с использованием сертификата ключа проверки электронной подписи, предоставленного сторонам УЦ ОАО "РЖД".

3.3. При взаимодействии ТЦФТО и структурного подразделения ______________ осуществляется обмен следующими ЭД с применением ЭП:

- заявка на перевозку грузов;

- распоряжение на транспортировку грузов;

- перевозочный документ на перевозку грузов;

- перевозочный документ на перевозку собственного порожнего состава;

- требование-накладная на транспортировку грузов;

- заявление на переадресовку груженого вагона;

- заявление на переадресовку собственного порожнего состава;

- ведомость подачи и уборки вагонов;

- уведомление о смене владельца вагона в заявке;

- раскредитование накладных на груженый рейс;

- раскредитование накладных на порожний рейс.

3.4. Дата начала обмена ЭД устанавливается сторонами в совместном протоколе, подтверждающем готовность сторон к осуществлению обмена ЭД с использованием ЭП.

3.5. При возникновении у одной из сторон (сторона-инициатор) форс-мажорных обстоятельств (перебои связи, сбой программного обеспечения и т.п.) незамедлительно передается письменное уведомление произвольной формы. Возобновление обмена ЭД производится на основании письменного уведомления стороны-инициатора.

Электронный текст документа
подготовлен ЗАО "Кодекс" и сверен по:
РЖД-Партнер-ДОКУМЕНТЫ,
N 13-14, 2013 год

Об утверждении Типового регламента взаимодействия между структурными подразделениями ОАО "РЖД" при оформлении перевозочных и иных документов в автоматизированной системе ЭТРАН с применением электронной подписи

Регламент взаимодействия структурных подразделений

Когда «бои местного значения» происходят внутри одной службы, вопрос распределения ответственности решает непосредственный руководитель. Но как быть, если споры разгораются между подразделениями? Найти выход из этой ситуации может специалист по персоналу.

Чтобы определить все взаимодействия в компании и тем самым повысить эффективность персонала, HR-спе-циалисты «СпецПолимер» разработали и ввели Регламент взаимодействия и документооборота. Это помогло организации избавиться от многих проблем. Конечно, такой документ - не панацея от всех бед, но он вносит ясность и определенность в деятельность предприятия, существенно облегчает труд не только менеджеров по персоналу, но и руководства.

Компания «СпецПолимер» создана в 2003 г. Разрабатывает и производит защитные полимерные покрытия на основе полимочевины и полиуретанов в России, оказывает услуги по нанесению покрытий на любые виды поверхностей. Имеет 6 филиалов. Количество персонала управляющей компании - около 50 человек.

Регламент обычно создается, если в компании:
• много бизнес-процессов;
• в них задействованы более двух звеньев (несколько работников или структурных подразделений).

Цели создания регламента взаимодействия и документооборота:1. Наведение и поддержание порядка в оформлении документов, соблюдение правильного взаимодействия бизнес-единиц.2. Избегание конфликтов в коллективе: они просто не возникнут, если заранее определить ответственных, исполнителей, сроки и зафиксировать их в общем документе.3. Определение трудовых функций работников: в регламенте указывается, кто с кем контактирует по работе, какова доля участия каждого сотрудника в том или ином процессе.4. Облегчение вхождения в компанию новичков: регламент помогает понять структуру бизнес-коммуникаций, указывает, с какими документами и службами человеку предстоит работать, каковы сроки исполнения заданий.5. Контроль процессов и исполнительской дисциплины.6. Облегчение передачи дел от одного сотрудника другому, например, в ситуации ухода в отпуск или увольнения.7. Исключение ситуаций, связанных с организацией труда, способных привести к потерям финансовых, временных и человеческих ресурсов.

С регламентом удобнее всего работать, когда он выполнен в виде таблицы (см. таблицу). Обратим внимание на некоторые ее столбцы:
• «№ формы» - могут быть указаны как стандартные, так и принятые в компании формы документов;
• «Исполнитель» - сотрудник, который выполняет действие или готовит и сопровождает документ;
• «Дата/время» - точный срок подготовки документа;
• «Ответственный» - сотрудник, контролирующий подготовку документа, ответственный за полноту и точность представленных в нем сведений, а также за соблюдение сроков (обычно исполнитель или его руководитель).

Если какое-то звено не предусматривается в конкретном документе, ставится прочерк. Например, секретарь-делопроизводитель ежемесячно готовит и отдает на согласование начальнику службы управления персоналом список дней рождения сотрудников в следующем месяце, однако утверждения данного документа не предусмотрено, и в этом случае в колонке «Подпись, утверждение» будет стоять прочерк. Действия по конкретным документам описываются в регламенте построчно.

Документы можно объединить в группы либо по признаку сходства процессов, либо по службам, к которым они относятся. Поэтому имеет смысл в регламенте выделить соответствующие блоки: по процессам (например: поступление / отгрузка товара и т.п.) или по службам (коммерческий отдел, производственная служба и т.д.). Если крупная компания имеет сложные процессы взаимодействия, то, возможно, помимо общего для всех регламента, придется разработать таковые для каждого из подразделений.

Нюансы создания регламента зависят от особенностей компании и типа ее корпоративной культуры. В любом случае необходимо заручиться поддержкой руководства и вызвать интерес у начальников структурных подразделений. Работу по созданию общекорпоративного документа можно начать с создания Регламента для службы управления персоналом. Для HR-а это достаточно просто: все процессы ему хорошо известны, и мотивировать подчиненных к выполнению Регламента не составляет труда. После такой апробации становится легче «на живом примере» показывать руководителям других служб, как Регламент помогает в работе, что необходимо для его создания и эффективного действия.

Итак, получив одобрение и поддержку руководства, менеджер по персоналу должен собрать всю информацию о внутрифирменных процессах и документах. Для этого лучше всего определить ответственных по каждому блоку процессов (обычно это начальники служб и отделов). Способы сбора данных зависят от особенностей компании: можно сделать рассылку по внутренней сети с формой регламента и примером заполнения либо выяснить необходимые сведения в личной беседе с каждым.

Полученная информация по всем процессам и документам в компании фиксируется на бумаге.

Важно согласовать созданный документ со всеми работниками. Желательно сделать массовую рассылку нового регламента по внутренней интернет-сети с призывом вносить предложения и замечания (должен быть указан срок рассмотрения присланных комментариев). Если электронная рассылка невозможна либо не все сотрудники имеют доступ к компьютеру - нужно обеспечить каждое структурное подразделение бумажным экземпляром документа. После всех согласований можно издавать приказ об утверждении Регламента и его обязательном исполнении всеми работниками.

Чтобы регламент работал, нужно время от времени оценивать его исполнение и своевременно вносить изменения и дополнения. Если в зарплате сотрудников есть переменная часть, можно сделать одним из критериев ее выплаты исполнение регламента.

Типовые формы регламентов управленческой деятельности

"Кадровик. Кадровый менеджмент", 2009, N 7

В ряду важнейших задач, выдвинутых современными реалиями российской экономики, особое место принадлежит комплексу мер по развитию и совершенствованию систем управления организациями. Эти вопросы одинаково актуальны как для вновь создаваемых организаций, так и для действующих производственно-хозяйственных систем. Исходным пунктом решения поставленных задач является необходимость регламентирования управленческого труда персонала. В статье рассмотрены типовые формы регламентов управленческого труда.

Несмотря на активные исследования по теории и практике совершенствования систем управления в целом и регламентирования управленческой деятельности в частности, многие вопросы остаются пока не решенными. Это касается проблем установления границ регламентирования управленческого труда, определения рационального состава регламентов, расчета и оценки количественных показателей управленческой деятельности персонала, методологии проектирования регламентирующей документации и ряда других.

В деятельности по регламентированию управленческого труда трудоемкость операций по анализу, обработке и составлению регламентов управления с течением времени возрастает. Это обусловливает необходимость их унификации и стандартизации, что наиболее полно отражается в понятии моделирования документов.

Развитие научно-технической революции, увеличение объемов производства, усложнение производимой продукции, количественный рост организаций различных форм собственности объективно способствуют созданию и обращению в сфере управленческой деятельности различной документации. Рационализация и упорядочение управленческой деятельности персонала - основная цель регламентирования.

Регламенты, содержащие информацию, необходимы для принятия оптимальных решений, а "цена" каждого решения в современных условиях очень высокая. Кроме того, регламент несет в себе и определенную долю официальности, юридическую силу, позволяет использовать соответствующую информацию и служит основой для контроля всякой деятельности. Наличие регламента повышает ответственность персонала за исполнение своей работы, помогает не совершать ошибок, дает право на проявление разумной инициативы и деловитости.

Разработке регламентов управленческой деятельности посвящен ряд научных работ. Тем не менее применяемые до сих пор регламенты имеют недостатки, безусловно сдерживающие внедрение достижений технического прогресса в сферу управления. Отметим следующие недостатки регламентов управленческой деятельности:

- дублирование регламентов и содержащихся в них информационных данных;

- недостаточно полная сопоставимость информационных данных в различных регламентах;

- слабая связь форм и правил оформления регламентов между собой, неполное соответствие их требованиям рациональных способов и методов создания регламентов;

- недостаточный учет при создании регламентов требований, обусловливаемых применением современной компьютерной техники и коммуникаций;

- неупорядоченность применяемых видов регламентов;

- сравнительно высокая стоимость составления и изготовления регламентов.

Эффективным методом устранения перечисленных выше недостатков и совершенствования регламентов является их моделирование. Общеизвестно, что компьютеризация обработки информации не может быть эффективной без предшествующего моделирования соответствующих регламентов управленческого труда.

Словарь управления персоналом. Моделирование - это метод научного познания, основанный на конструировании модели исходного объекта на базе предварительного изучения и выделения его существенных характеристик, экспериментального и (или) теоретического анализа модели, сопоставления результатов с данными об объекте, корректировки объекта и т.д.

Модель - это условный образ объекта изучения (или управления) - конструируется субъектом изучения (или управления), чтобы отобразить характеристики объекта (свойства, взаимосвязи, структурные и функциональные параметры и т.п.), существенные для цели изучения. Поэтому вопрос о качестве такого отображения и адекватности модели объекту правомерно решать лишь относительно определенной цели.

В ходе работ по регламентации управленческого труда целесообразно оперировать графическими моделями регламентов, описывающими объект с помощью графических образов: таблиц, графиков, диаграмм, рисунков, схем.

Основная цель моделирования регламентов управленческого труда, его важнейшие задачи и принципы, соответственно вытекающие из нее и обусловленные ею, должны быть взаимоувязаны (рис. 1).

Перечень и взаимосвязь цели, задач и принципов

моделирования регламентов управленческого труда

¦ Создание системы регламентов управленческой деятельности, ¦

¦ ¦внедрение которой обеспечит максимальный эффект в организации,¦ ¦

¦ увеличит творческий характер управленческого труда и повысит ¦

¦ ¦ Комплексность ¦ ¦ Стабильность требований к ¦ ¦

Разработка рациональных форм регламентов труда управленческого персонала - одно из основных направлений совершенствования систем управления организациями. Для этого необходимо определить требования к формам регламентов и порядок расположения данных в них.

При создании регламентов труда управленческого персонала следует соблюдать и учитывать:

- единство используемой терминологии и требований, предъявляемых к организационно-распорядительной документации (ГОСТ Р 6.30-2003 "Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов", ГОСТ Р ИСО 15489-1-2007 "Управление документами. Общие требования", ГОСТ Р 51141-98 "Делопроизводство и архивное дело. Термины и определения");

- единообразие правил разработки и оформления регламентов, независимо от предметной области;

- возможность автоматизированной обработки документированных данных любого регламента;

- единство ведения и внедрения регламентов.

Определение форм регламентов, которые могут быть смоделированы, - многовариантная задача. Здесь можно принять во внимание предложенную нами классификацию регламентов управленческого труда (табл. 1).

Перечень регламентов управленческого труда, требующих

устойчивых форм документирования

Технические средства
управления

Модели регламентов рекомендуется вырабатывать как для вновь организуемых, так и для действующих организаций. Часто новые регламенты работники организации ожидают от своих новых руководителей, которые имеют возможность перестроить работу подразделения, по-новому определить политику фирмы.

Регламенты составляются в печатной форме и заключают в себе цели управленческого персонала или организации в целом, а также указания на обеспечивающие их действия.

Опыт работ по совершенствованию систем управления организациями показывает наличие сложившегося механизма методики разработки регламентов. Составлению регламентов предшествует комплексное исследование, на которое обычно уходит несколько месяцев. При этом выясняются проблемы и специфические особенности организации, господствующие установки и отношения. Для объективной оценки по другим позициям исследования собирается необходимая информация путем проведения документального анализа и опросов, обследований, углубленных собеседований с высшими руководителями для получения "скрытой" информации. Параллельно прорабатываются варианты регламентов со всеми заинтересованными работниками (преимущественно руководителями и специалистами). Чтобы прийти к обоснованным регламентам, необходимо обеспечение широкого обсуждения в организации, обмена идеями и опытом. Важно показать, что разработка регламентов управленческого труда не ставит своей целью освобождение линейных руководителей от своих должностей и от ряда обязанностей, а специалистов - от работы. Предполагается, что управленческий персонал сообщит специалистам по регламентированию свои потребности, возможности и процедуры выполнения основной деятельности, которые будут сравниваться с их собственными наблюдениями и оценками.

Регламенты согласовываются и утверждаются руководителями соответствующих подразделений.

Ниже приводятся модели основных регламентов управленческого труда, систематизированные на основе углубленного изучения опыта практического оргпроектирования промышленных предприятий электротехнической и других отраслей экономики России [1].

Первостепенное значение в области регламентирования управленческого труда имеет функционально-иерархическое его разделение. В этом блоке регламентов представлены:

- схемы функциональных взаимосвязей (СФВ);

- функциональные матрицы разделения труда в подразделениях аппарата управления.

Первый регламент имеет устойчивую структуру (рис. 2) и узаконен некоторыми отраслевыми регламентами.

Модель регламента схемы функциональных взаимосвязей (СФВ)

<*> Используемые сокращения: ФО - финансовый отдел, Б - бухгалтерия, ОМ - отдел маркетинга, ОМТС - отдел материально-технического снабжения, ПДО - производственно-диспетческий отдел, ОК - отдел кадров, ПЭО - планово-экономический отдел, ОТиЗ - отдел организации труда и заработной платы.

Схема функциональных взаимосвязей структурных подразделений организации формируется матричным способом с применением символов (индексов) для обозначения степени участия того или иного подразделения в выполнении данной функции. Принятые в схеме индексы имеют следующее значение:

О - отвечает за выполнение функции, обобщает результаты, организует ее выполнение;

П - представляет предложения, информацию, необходимую для выполнения данной функции;

У - участвует в обсуждении и подготовке отдельных вопросов по выполнению данной функции;

С - согласовывает подготовленный документ или отдельные вопросы по данной функции;

Р - принимает решения (утверждает, подписывает документ).

Как, например, будет выглядеть схема функциональных взаимосвязей подразделений компании "Ритм" <1> - в части разделения труда при выполнении функций службы персонала, - представлено в табл. 2.

<1> Название компании изменено. Компания основана в 1991 г. является ведущим российским дистрибьютором решений для автоматизации технологических процессов.

Схема функциональных взаимосвязей подразделений

компании "Ритм" (фрагмент)

Основные функции
управления

В данном случае функциональные взаимосвязи рассматриваются более предметно - между сотрудниками одного структурного подразделения. Стандарта по формированию данного документа не существует, однако формы документов, которые могут быть приняты за его модели, приводятся во многих изданиях по тематике оргпроектирования.

В данном регламенте приняты идентичные условные обозначения для степени участия персонала подразделения в выполнении управленческих функций. Кроме того, допускается добавление произвольных обозначений для определенных функций, обозначение которых не укладывается в предложенный выше перечень. Например:

А - анализирует и т.д.

Пример функциональной матрицы разделения труда в отделе управления персоналом банка [2] представлен в табл. 3.

Функциональная матрица разделения труда

в отделе управления персоналом банка

Наименование
функций отдела
управления
персоналом

Начальник
отдела
управле -
ния пер -
соналом

Зам. началь-
ника отдела
управления
персоналом

Эксперт
1-й ка-
тегории

Эксперт
2-й ка-
тегории

Трудо -
емкость,
чел/ч (в
мес.)

Подбор и
расстановка
персонала по их
деловым и
профессиональным
качествам

Рассмотрение
предложений о
выдвижении на
должности

Рассмотрение
представлений о
поощрении и
премировании
работников

Анализ текучести
кадров

Контроль за
состоянием работы
кадров

Анализ
профессионального,
образовательного,
возрастного
состава персонала

Внесение
предложений по
улучшению
качественного
состава кадров

Проведение работ с
резервом кадров

Ведение учета
работников,
военнообязанных,
пенсионеров

Оформление
документации при
приеме, увольнении
работников

Ведение трудовых
книжек

Рассмотрение
писем, жалоб,
заявлений

Подготовка годовых
отчетов

Типовые структуры аппарата управления - наиболее известный и применяемый регламент управленческого труда. Моделирование данных регламентов - наиболее изученная область данного направления исследования. Типовые структуры утверждались, как правило, отраслевыми стандартами. Классификация и описание типовых моделей оргструктур служб управления персоналом, а также рекомендации по их формированию подробно рассмотрены И.Б. Дураковой [3].

Регламенты, относящиеся к процессам управления, являются наиболее широко представленной группой.

Регламент "Сводная карта процедур" (СКП) предусматривает детализацию отдельных функций управления (рис. 4).

Модель сводной карты процедур (СКТ)

Оценка
необходимости
выполнения данным
работником

Структура трудоемкости процедур (операций) предназначена для определения общей трудоемкости управленческих функций с последующим определением ее стоимости. Модель данного регламента представлена на рис. 5.

Модель структуры трудоемкости процедур (СТП) по функции

Документограмма процесса (ДП) устанавливает маршрут прохождения определенного документа через звенья управления с указанием сроков и характера выполняемой работы по составлению данного документа. Модель ДП представлена на рис. 8. Характер выполняемой работы по составлению документа обозначается через условные символы, регламентируемые определенными стандартами.

Модель документограммы процесса (ДП)

Перечень
этапов
разработки
документов

Сроки
исполнения
работ

Логико-информационная схема (ЛИС) устанавливает сроки, исполнителей, входную и выходную информацию по каждой процедуре, взаимосвязь между отдельными задачами. Модель ЛИС представлена на рис. 9.

Модель логико-информационной схемы (ЛИС)

Важнейшие регламенты информационного обеспечения систем управления - схемы информационных потоков (СИП) и схемы документооборота - устанавливают рациональные связи между источниками и приемниками информации и пути ее циркулирования, а также перечень входных и выходных документов, источники их поступления и т.д. В научно-методической литературе по данной проблематике предлагаются разные формы регламентирования данного вида функций. Отдельные подходы дополняют друг друга. Анализ и систематизация их позволили предложить следующую модель СИП (рис. 10).

Модель схемы информационных потоков (СИП)

a ¦ b ¦ c ¦ d ¦ e ¦ f ¦ g ¦ h ¦

Индексы a, b, c, d и т.д. обозначают определенные виды информационных данных, поступающих от источников к приемникам информации (главным образом документы). Источники информации могут находиться как непосредственно в данной организации, так и за ее пределами - это могут быть государственные, общественные, налоговые организации. Пример СИП кредитного отдела банка представлен на рис. 11.

Схема информационных потоков

кредитного отдела банка (фрагмент)

¦ Операционный отдел ¦<---¬ ---->¦ Бухгалтерия ¦

1 - информация о клиентских платежах. Планируемые остатки по счетам клиентов.

2 - распоряжения на оплату. Плановые платежи и поступления. Подтверждения на оплату.

3 - распоряжения на оплату. Плановые платежи и поступления. Расшифровка дневной выписки по кредитным операциям.

4 - информация о ресурсах, свободных к размещению.

Схема документооборота (СД) устанавливает перечень входных и выходных документов, источник поступления и адресат, периодичность составления для отдельных подразделений системы управления. Ее модель представлена на рис. 12, а пример такой схемы - в табл. 5.

Модель схемы документооборота (СД)

Виды
документов,
форм или
данных,
поступающих в
структурное
подразделение

Документация, регламентирующая кадровое обеспечение системы управления (в соответствии с принятой нами классификацией - это штатное расписание и квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих), содержит перечень структурных подразделений аппарата управления, наименование и количество должностей в них, размеры должностных окладов. Для штатного расписания установлена унифицированная форма N Т-3. Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих, содержащий основные квалификационные требования к знаниям, образованию и стажу работы управленческого персонала, не нуждается в моделировании.

Регламенты, относящиеся к техническим средствам управления и методам организации управления, касаются разработки положения о структурном подразделении, должностных инструкций и др.

1. Управление персоналом: регламентация труда. 3-е издание, доп. и перераб. / А.Я. Кибанов, Г.А. Мамед-Заде, Т.А. Родкина. М. Экзамен, 2003.

2. Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. пособие / Под ред. д. э. н. проф. А.Я. Кибанова. 2-е изд. доп. и перераб. М. ИНФРА-М, 2004. 365 с. (Высшее образование).

3. Дуракова И. Внутренняя структура службы персонала и степень ее самостоятельности в организации: зарубежный опыт // Кадровик. Кадровый менеджмент. N 5. 2008.

зав. кафедрой управления персоналом

заслуженный деятель науки РФ

Подписано в печать

Оценить и поделиться

Не пропускайте наши материалы в социальных сетях. Нажмите "Нравится"!

Новые темы форума

Выберите рассылки, на которые вы хотите или не хотите быть подписанным.

Добавить на сайт

Возможность добавления публикаций имеют только авторизованные зарегистрированные пользователи.

Подписка на обновления

© 2004-2016 HR-Portal: Сообщество HR-Менеджеров