Методы нематериальной мотивации персонала

В книге нет теории, которая хорошо известна специалистам и директорам по персоналу, в ней нет из лишних размышлений, сомнений, поиска путей и т.д. есть толь конкретные условия задачи и конкретное решение. Не единственно верное, но успешно работающее на практике. С теми или иными особенностями подобные задачи являются актуальными для большинства российских компаний.

Адресовано всем специалистам, интересующимся управлением человеческими ресурсами, в том числе генеральным директорам и собственникам компаний. Первые найдут в ней конкретные механизмы решения своих проблем, а вторым она поможет осознать проблемы своих компаний и наметить пути совершенствования.

Финансовый кризис оказал существенное влияние на жизнедеятельность отечественных компаний, и многие из них в ходе реализации своих антикризисных мер, так или иначе, затронули собственный персонал. Кто-то урезал премии, бонусы, кто-то ввел неполный рабочий день, а кто-то попросту решил сокращать сотрудников. В некоторых компаниях действительно без этого обойтись было нельзя, стоял вопрос о выживаемости, но были и такие, которые просто воспользовались подходящим моментом и стали освобождаться от неугодных и сокращать заработную плату, не задумываясь о том, что часто неугодные (читай имеющие свое собственное профессиональное мнение) как раз и составляют тот «тепловоз», который тянет компанию вперед. Сокращение заработных плат и бонусов часто приводит к тому, что наиболее квалифицированная и опытная часть персонала плавно «перетекает» к более дальновидным и не жадным конкурентам. Вот и получается, что экономия в копейку выливается в потерю рубля.

Решение обозначенной проблемы

Расскажем о реальном практическом опыте по ликвидации последствий таких решений, основанном на совершенствовании систем нематериальной мотивации. Итак, ООО «Плюс» (условное название) представляет собой небольшую дистрибьюторскую компанию, занимающуюся реализацией товаров народного потребления. С наступлением финансового кризиса в компании было принято решение перестать выплачивать бонусы торговому персоналу. В итоге после многолетнего постоянного роста объем продаж по итогам работы за месяц не увеличился. Руководство компании, видя негативные последствия своих действий, решило пойти еще дальше. «На дворе кризис! Все должны быть рады только потому, что их оставляют на работе!», — решили они. Наиболее неэффективных (точнее, ставших такими после снижения заработной платы) торговых представителей стали увольнять, и получили уже не отсутствие роста продаж, а падение объема. Ситуация становилась катастрофической. С одной стороны, компания теряла рынок, причем по собственной глупости, а не в связи с финансовым кризисом. А с другой стороны, руководство компании не хотело признать своей ошибки и вернуть назад отобранные бонусы у со труд ни ков. На этом этапе автор и был привлечен для разрешения данной задачи в качестве независимого консультанта.

Понятно, что причиной столь негативных последствий стала потеря лояльности торгового персонала к руководству и в целом к компании, отсутствие веры в завтрашний день и т.д. Репрессивные меры не помогли, наоборот, лучшие ушли к конкурентам, а оставшиеся посчитали, что все равно всех не уволят и продолжили скрытый саботаж. Вообще все негативные воздействия на персонал опасны данным явлением, когда работник вроде работает как надо, выполняет все задачи и обязанности, но делает это лишь формально и только тогда и в тех моментах, когда это может проверить руководитель. А так как руководитель проверить может далеко не все и не всегда, итог — это или полное отсутствие результата или снижение показателей, а явных виноватых при этом нет.

Сотрудники компании ООО «Плюс» стали работать «спустя рукава», делая только вид, что работают. После анализа ситуации стало очевидно, что срочно необходимо возвращать людям веру в компанию, ее успех, повышать заинтересованность в результатах своего труда у сотрудников, при этом сместив основной акцент с материального вопроса (отобранных бонусов) на нематериальную удовлетворенность сотрудников. Задача весьма сложная, но в целом вполне разрешимая. Перед нами и службой управления персоналом компании ООО «Плюс» встала задача создания полноценной системы нематериального стимулирования. Так как коллектив был в целом молодой, инициативный, то и акцент в новой системе было предложено сделать на инициативность и креативность в решении задач, связанных с ростом продаж продукции компании. Это было сделано с целью заместить зацикленность персонала на лишении их бонусов на нематериальное поощрение за предложенные креативные решения по развитию новых направлений продаж, как следствие, приводящих к их росту.

Стоит также отметить, что в компании уже существовала система немонетарного поощрения, но в ней не было четких критериев оценки. Все происходило следующим образом. Периодически раз в год объявляли благодарности, вручали почетные грамоты, кого-то помещали на доску почета, кого-то заносили в «Книгу почета компании». При этом сотрудники не могли четко и внятно объяснить, за что они были поощрены. Получалось так, что если человек отработал какое-то продолжительное время в компании, нормально (не обязательно хорошо) выполнял свои обязанности, имел хорошие отношения с руководством, то он постепенно, с периодичностью в 3-5 лет, получал сначала благодарность компании, потом почетную грамоту, помещался на доску почета и, если повезет, заносился в книгу почета компании. Все это происходило без каких-то значительных и/или дополнительных усилий с его стороны. Однозначно возникал вопрос о целесообразности такой системы нематериальной мотивации, которая в принципе никого ни к чему не мотивирует.

Были сформированы следующие основные требования, которым должна соответствовать будущая система нематериального стимулирования:

• Четкость критериев получения вознаграждения, каждый сотрудник должен четко осознавать, за что он получает вознаграждение.
• Система нематериального стимулирования должна быть направлена на развитие в сотрудниках лояльности к компании, мотивировать их на успех, а также на развитие креативных качеств, инициативы, в отличие от системы премирования, направленной на выполнение какой-либо основной функции, То есть то, без чего компания в принципе нормально функционировать не может. Соответственно лишение премии означает сбой (или большую его вероятность) на каком-то участке работы.
• Награждение отличившихся сотрудников необходимо проводить периодически и не реже одного раза в год. Было принято решение производить награждение отличившегося персонала на торжественных собраниях, посвященных подведению итогов работы за квартал.

С учетом определенных выше задач, стоящих перед системой немонетарной мотивации и требований, была реализована следующая система (табл.).

Показатели нематериального стимулирования и виды поощрения

Наименование показателя нематериального стимулирования

Устная благодарность руководства

Данный перечень не является закрытым, каждый случай проявления сотрудником своих лучших творческих и инициативных способностей, не указанный в табл. рассматривался и вознаграждался отдельно.

Было решено, что сотрудник должен вознаграждаться в любом случае, получило ли его решение одобрение руководства или нет. Все предлагаемые предложения документировались. Это осуществлялось с той целью, чтобы позднее при изменении каких-либо внешних или внутренних факторов вернуться к рассмотрению данного предложения. Результаты подводились 1 раз в квартал, в том числе и по лицам, помещенным на доску почета.

Результаты данных мероприятий всех приятно удивили. Во-первых, проблема «тихого саботажа» со стороны работников была решена. Обида от лишения денежного вознаграждения была замещена проявляемой со стороны руководства компании благодарностью за инициативу и не стандартные, креативные решения, пусть да же за те задачи, решение которых не являлось первостепенным. В итоге персонал вернулся в свой нормальный рабочий режим, а вскоре и вернулся рост объемов продаж.

Кроме того, в течение первого полугодия были решены все существующие задачи по новым направления продаж, требующие нестандартного подхода. Было получено множество предложений, как улучшить организацию работы торгового персонала, условия труда, повысить эффективность контактов с новыми потенциальными потребителями, уменьшить всяческие непроизводственные потери и пр. Хотя большая часть этих предложений не могла реализоваться сразу, предложения записывали, человека награждали, а позднее при изменении внешней или внутренней ситуации предложения находили свое применение.

Награждение персонала осуществлялось генеральным директором компании в торжественной обстановке в присутствии всего коллектива.

© Мансуров Р.Е.. 2012 г.
© Публикуется с любезного разрешения автора

Бюджетные - проблемы крупного бизнеса iTeam

Материал предоставлен журналом «Консультант» - 13, 2005

При постановке системы бюджетирования в корпорации был разработан набор форм бюджетов. В какой-то момент в некоторые из них были внесены изменения. Это привело к тому, что сопоставить данные до и после корректировок стало практически невозможно. Что же нужно было сделать, чтобы избежать такой проблемы?

Внедрение бюджетного управления в крупных компаниях имеет свою специфику, которая накладывает отпечаток на методологию и организацию процесса. Главной особенностью, несомненно, является размер. Большое количество подразделений и многоуровневая иерархия усложняют любые бизнес-процессы, затрагивающие всю компанию. Подразделения осуществляют множество видов хозяйственных операций (в том числе внутренних), которые необходимо так или иначе учитывать в бюджетах. Кроме того, большие компании зачастую немолоды, что выражается в возрасте работников и менталитете менеджмента. Наконец, такие компании имеют развитую бюрократию.

Система бюджетирования призвана координировать планы отдельных подразделений и согласовывать их с общим направлением развития компании. Также она решает задачи распределения финансовых ресурсов, прогнозирования финансового состояния компании и ее подразделений, распределения ответственности между менеджерами. При отсутствии в компании системы управленческой отчетности внедрение бюджетирования становится первой вехой в ее построении. Отчеты об исполнении бюджетов могут использоваться и как самостоятельная отчетность, данные которой можно систематизировать и анализировать. Одним словом, эффективное управление крупной компанией невозможно без внедрения системы бюджетирования.

Прежде всего надо отметить, что концепция системы бюджетного управления должна разрабатываться во взаимодействии консультантов с руководством компании. В крупных корпорациях это имеет еще большее значение. Дело в том, что там отработка методологии требует больше времени и вовлечения значительного числа сотрудников. Поэтому, составляя рабочий график главы компании, в него необходимо включить встречу с главой проектной группы. В противном случае могут возникнуть серьезные проблемы как для методологов, так и для самой корпорации. Например, заинтересовавшись проектом через полгода после начала его внедрения, руководство компании может потребовать пересмотра всей методологии. Если не понимание и поддержка, то хотя бы консолидированное одобрение «свыше» позволит избежать такой ситуации.

Еще на этапе разработки форм методологи должны учесть, что в крупных компаниях, как правило, существует сложившаяся система бухгалтерского учета. Зачастую это единственная функционирующая учетная система. Многие проекты по внедрению системы бюджетного управления замораживались именно на этапе реорганизации бухгалтерского учета и построения системы учета управленческого.

Сложность процесса «подстройки» годами налаженных систем учета под нужды бюджетирования требует от методологов тактически безупречных решений. Крайне важно, чтобы методология системы бюджетирования была сопоставима с существующими в компании принципами бухгалтерского учета и формами отчетности. Эта отчетность формируется годами, и ей доверяют. При этом следует учитывать не только бухгалтерскую, но и другие виды регулярной отчетности (статистическая, управленческая и т. п.).

Здесь нужно сказать об одной специфической черте крупных компаний, имеющих многоуровневую структуру с большим числом подразделений небольшого размера на нижнем уровне. В таких подразделениях бухгалтеры занимаются финансовым планированием и анализом и играют значительную роль как при формировании отчетов об исполнении, так и при составлении самих бюджетов. Максимальное использование информации и принципов бухучета упростит восприятие изменений и позволит сэкономить ресурсы проекта.

Доработку системы бухгалтерского учета с целью ее более полной адаптации к нуждам управления можно организовать впоследствии в рамках отдельного проекта.

При постановке системы бюджетирования важно добиться простоты разрабатываемых форм и других документов. Ради этого можно пожертвовать даже некоторой функциональностью. В идеале, формы должны быть понятны людям с разными уровнями квалификации. В противном случае формирование бюджетов станет невыносимым процессом обмена вопросами и ответами между пользователями и консультантами.

На этапе разработки форм бюджетов определяются их структура, состав и назначение, разрабатывается альбом форм. Как правило, в него входят формы бюджетов продаж, затрат, доходов и расходов, движения денежных средств. По необходимости данный перечень может дополняться бюджетами производства, запасов и закупок, дебиторов и кредиторов, прогнозным балансом и другими необходимыми формами.

Методология системы бюджетирования отрабатывается в несколько этапов. Первый - рассылка бюджетных форм филиалам и сбор замечаний региональных менеджеров (в ходе переписки и рабочих совещаний). Второй этап - опытное заполнение бюджетов.

Успех проекта во многом зависит от того, как организована работа с версиями в процессе согласования альбома с филиалами и подразделениями компании. Для каждого этапа внедрения формируется новая версия бюджетной методологии, в которой учитываются замечания и предложения, полученные на предыдущем этапе. При формировании версий важно соблюдать преемственность, понимая, что одной из важнейших характеристик бюджетов является сопоставимость между периодами.

На этапе сбора предложений по корректировке методологии и отражению конкретных операций и показателей важен специальный регламент внесения изменений в методологию. Его отсутствие может привести к непредсказуемым результатам. Решить эту проблему можно, создав специальный реестр изменений в методологии. Он позволит в любой момент установить причину, по которой была внесена та или иная корректировка. В реестре указываются такие данные, как дата внесения изменения в реестр, его суть, ФИО инициатора, номер версии, наименование бюджета, принятое решение.

Также следует назначить ответственного за внесение корректировок в методологию. Им должен быть опытный специалист, владеющий методологией бюджетирования и знающий конкретный программный продукт, выбранный для внедрения.

Необходимость создания реестра изменений можно проиллюстрировать на простом примере. Предположим, план на первый квартал заполнен в одной версии, а план на второй квартал заполняется уже в новой, скорректированной. В этом случае для получения данных за все полугодие потребуется разработка специальных методик по переводу данных из предыдущих версий в последующие. Ведение реестра вносимых изменений позволит снизить трудозатраты на разработку таких методик. В итоге корректировка форм не станет большой проблемой для проектной группы.

Одним из важнейших элементов системы бюджетирования в корпорации является система поддержки пользователей. Ее отсутствие в небольших организациях может быть компенсировано справочниками и консультациями «по запросу». В крупной же компании только в одном филиале пользователями системы бюджетирования могут являться несколько сотен человек. В этом случае система поддержки позволит распределить усилия проектной группы и активнее вовлечь в процесс пользователей. Особенно актуально это при решении типовых проблем.

Системная поддержка пользователей решает сразу две задачи. Во-первых, это консультирование сотрудников по вопросам формирования бюджетов. Во-вторых - сбор замечаний к методологии и их анализ. В ходе анализа замечания ранжируются по типам подразделений и существенности. По итогам анализа делается вывод либо о необходимости решения проблем в рамках существующей методологии, либо о ее корректировке.

По нашему опыту, наиболее оптимальный способ реализации системы поддержки пользователей - это специализированный сайт, размещенный во внутренней сети компании. На таком сайте могут размещаться следующие материалы:

• основные документы системы бюджетного управления: альбом форм, методика и регламент системы бюджетного управления, глоссарий терминов бюджетирования;
• планы-графики работ по внедрению системы и организационные документы проекта внедрения.

Очень важно наличие на сайте он-лайн конференции. На таком форуме пользователи могут получать достаточно полные консультации, при этом методологам не приходится по несколько раз отвечать на одни и те же вопросы. По результатам общения в форуме могут приниматься решения о доработках методологии - дополнительных разъяснениях в методике или корректировках в альбоме форм.

Еще один вариант - телефонная «горячая линия». Конечно, по сравнению с форумом она отличается большей оперативностью. Однако даже крупной компании выгоднее сэкономить деньги и время на установке проектного колл-центра, использовав комбинацию -форум + «горячая линия». В этом случае на горячей линии работает только один консультант, который отвечает на вопросы тех пользователей, которые по каким-либо причинам не могут воспользоваться форумом.

В крупных компаниях ставить консультантам задачу по формированию исчерпывающей методики, как правило, некорректно. В этом случае на выходе пользователи получают объемный том, пользоваться которым достаточно сложно.

Однако у этой проблемы есть решение. Чтобы получился компактный и удобный документ, традиционную методику необходимо разделить на три логические составляющие. Во-первых, собственно методику, где определены базовые принципы и допущения (например, полнота, существенность, взаимосвязанность и т. п.). Также здесь будут даны общие комментарии к бюджетам и к тем статьям, по которым необходимо пояснить условия их использования. Во-вторых, пошаговые инструкции по формированию бюджетов, привязанные к специфике конкретных подразделений и предназначенные непосредственно для пользователей. В них должны быть ссылки на методику, иллюстрации конкретных примеров, перечень и руководство по устранению типовых ошибок. В-третьих, описание источников данных для отчетов об исполнении бюджетов.

Кроме того, отдельно разрабатывается регламент системы бюджетного управления. Он определяет ответственность участников процесса бюджетирования и формализует отношений между подразделениями. В крупных компаниях, как правило, значительное время уходит на согласование регламента со всеми заинтересованными сторонами. Объясняется это тем, что в этот процесс вовлечено большое число сотрудников, имеющих различное подчинение и зачастую находящихся между собой в сложных отношениях. Чтобы не затягивать этап согласования, следует организовать рабочую группу из сотрудников всех причастных подразделений.

Еще одна немаловажная проблема для методологов проекта кроется в управлении внутренними оборотами. Это специфическая особенность крупных многоуровневых компаний. В них в системе бюджетного управления отражаются значительные материальные и денежные потоки между филиалами, а также между филиалами и центральным подразделением. При этом нередко возникает достаточно много ошибок, и устранить их не так просто.

На наш взгляд, для решения этой проблемы необходимо сделать следующее. Во-первых, определить бюджеты, связанные с «межфилиальными» операциями. Как правило, это бюджеты продаж, запасов и закупок, движения денежных средств. Во-вторых, решить, будут ли сводиться внутренние потоки в одном бюджете, и если да, то кто будет за него отвечать. По нашему мнению, такие операции целесообразно рассматривать в качестве составной части бюджета движения денежных средств. Третий шаг - детализация отражения данных операций. Опыт показывает, что необходимо выделить все уровни бюджетного управления (например, операции в границах компании, в границах филиала и т. д.). Наконец, следует обособить операции между филиалами и центральным подразделением. Данные меры позволят локализовать и усилить контроль над оборотами каждого уровня бюджетного управления.

Одной из основных проблем крупных российских компаний является составление перечня основных бизнес-процессов и оценка их значимости. Чтобы «борьба за процессы» не стала помехой проекту, методологи при первоначальной разработке бюджетных форм должны заложить некоторую избыточность. Или хотя бы контролировать, чтобы в каждом разделе бюджета присутствовала позиция «Прочие». В этом случае «неожиданное появление» новой операции не будет сопровождаться авральными «мозговыми штурмами». Оперативно она будет помещена в статью «Прочие», которая впоследствии подвергнется анализу. Затем, в зависимости от оценки значимости операции, будет принято решение о выделении из данной статьи конкретных подстатей.

Ольга Гаврилова, директор Центра профессиональной подготовки и консалтинга «Фин-Мастер»:

Понимание, что деньги «не резиновые», всегда есть на уровне личных финансов. Куда труднее внедрить его в сознание глав подразделений крупных компаний. Такие люди иногда говорят: «раз пять сходишь к директору, поплачешься о своих проблемах и деньги найдутся».

Именно поэтому финансовые специалисты крупных предприятий пришли к выводу, что в расходной части бюджетов должна отсутствовать статья «Прочие расходы». Все расходы должны относиться на строго определенные статьи. Иначе размер статьи «Прочие» из ранее определенных для нее, например, 5 процентов от общей суммы расходов легко превращается в 30 процентов. В итоге ослабляется финансовая дисциплина, потому что каждый руководитель помнит, что есть такая статья, куда легко можно списать все незабюджетированные расходы.

Конечно, нельзя спрогнозировать все возможные расходы, но отнести их на ту или иную статью можно почти всегда. Только при этом условии возможен контроль за эффективностью деятельности компании?.

Основы бенчмаркинга: основные принципы концепции и планирование бенчмаркингового проекта

Выделяют пять основных принциповконцепции бенчмаркинга.

Всесторонняя концентрация на качествепредполагает непрерывную работу в областикачества по всем аспектам и функцияморганизационной деятельности компании, а нетолько в процессе предоставления услуги илипродукта конечному потребителю. В этой связичрезвычайно важна мотивация и лояльностьперсонала компании. Персонал компанииответственен за качество производимых иоказываемых в целях наиболее полногоудовлетворения потребностей покупателяпродукции и услуг. Соответственно, и подход,который необходимо применять при решениипроблем в области качества, должен бытьориентирован на предотвращение ошибок и брака, ане на их распознавание и исправление. Дляпонимания и, что самое главное, принятия даннойидеологии часто необходима глобальнаяперестройка корпоративной культуры компании,направленная на переход от подхода,противодействующего появлению брака, к подходу,предотвращающему его появление. Нередки исоответствующие организационные изменения. Впоследние годы все чаще особое значениепридается распознаванию так называемых«внутренних покупателей» и выявлению ихпотребностей. Не ослабевает внимание, уделяемоевзаимоотношениям между поставщиком ипотребителем. Вне всякого сомнения, решениевышеозначенных проблем требуетзаинтересованного участия всех сотрудниковкомпании, что не может не найти отражения вкорпоративной культуре.

Второй основной принцип бенчмаркинга— важность бизнес-процессов. Для бенчмаркингабизнес-процессы, протекающие в организации,намного важнее, чем процесс функционированиятаких классических функциональныхподразделений, как финансовый отдел, отделпродаж и др. Любая компания есть ничто иное, каксистема функционирования основных ивторостепенных бизнес-процессов. Причем любойосновной бизнес-процесс связан с производствомпродукции или предоставлением услуг конечномупотребителю, а, следовательно, и с работой всехили большинства функциональных подразделенийкомпании, основная задача которых —обслуживание бизнес-процессов, протекающих вней. Результаты анализа бизнес-процессовнаглядно свидетельствуют о том, чтоответственность за их протекание, как правило, незакреплена за конкретным структурнымподразделением организации, что, с одной стороны,крайне негативно отражается на деятельностипоследней, а, с другой, по утверждению практиков,сделать практически невозможно. Следовательно,конечный потребитель продукции или услуг,степень удовлетворения которого и являетсяконечным результатом бизнес-процессов,протекающих в организации, должен полагаться накачество и удовлетворительную завершенностькаждого этапа каждого бизнес-процесса, а также наотлаженность коммуникационных процессов междувсеми функциональными подразделениямиорганизации, вовлеченными в них.

Концентрация внимания набизнес-процессах позволяет выявить ихглобальные недостатки, такие как необоснованныезадержки, недостаток оперативного контроля, и,что самое важное, выделить те этапы процесса, покоторым нет четкого закрепления ответственностиза их успешную, а другого быть не может и недолжно, реализацию. Согласно концепциибенчмаркинга, любой бизнес-процесс должен бытьпромаркирован, т.е. должен иметь несколько безтруда распознаваемых точек, по которым можно,во-первых, определить, насколько успешнопротекает бизнес-процесс, а, соответственно,насколько успешно компания работает в данныймомент, и, во-вторых, спланировать внедрениеизменений, способных отслеживать будущиедостижения компании в области совершенствованиябизнес-процессов. Концентрация набизнес-процессах позволяет всестороннепроанализировать внутреннюю работу организациикак открытой системы, что чрезвычайно важно.

Необходимость учетанесовершенства классической модели TQM в процессепланирования бенчмаркинговой деятельности

Классическая модель TQM базируется на:необходимости постоянного улучшения(усовершенствования); важности покупателя;культурных изменениях; постоянной природеулучшений; групповой работе и важности вкладакаждого. Программа реализации системы TQM, преждевсего, должна находиться под непосредственнымконтролем высшего руководства организации, онадолжна быть задолго до начала ее реализацииспланирована; опробована; подкорректирована,если это необходимо, и повторно отработана. Дажепри тщательном соблюдении всехвышеперечисленных требований нередкосовершается серьезная ошибка: при оценкерезультатов внедрения системы TQM за основуберется степень выполнения поставленных целей изадач по сравнению с предыдущим результатом (довнедрения TQM). Безусловно, данная концепцияоценки не лишена логики, но она может применятьсялишь на начальных этапах внедрения системы,поскольку впоследствии возникает вполнеоправданный вопрос: достаточно ли полноменеджмент фокусируется, во-первых, на процессахулучшения (усовершенствования) и, во-вторых, насегодняшних проблемах организации. По сути,принятием решения о необходимости разработки иреализации программы внедрения системы TQMруководство организации, в некотором смысле,признает неэффективность управления ею впрошлом. Тогда, с одной стороны, зачемсопоставлять результаты внедрения TQM с тем, чтобыло до внедрения системы? И, с другой, кто изперсонала организации возьмет на себя смелостьобъективно оценить: что нуждается в улучшении инасколько? Сделать это чрезвычайно сложно.Поэтому не вызывает сомнения тот факт, чтометодика оценки результатов внедрения концепцииTQM, в основе которой лежит, во-первых, прошлоесостояние основных систем организации и,во-вторых, субъективная величина степенивыполнения поставленных целей и задач, поменьшей мере, некорректна.

Вне всякого сомнения, руководствоорганизации должно устанавливать приоритеты встратегических целях, но при этом необходимоубедиться в том, что ничто не упускается из виду,что конкуренты не заимствуют основные идеи, чтоподход к управлению организацией верен, но приэтом, несмотря на соблюдение всех перечисленныхусловий, у конкурентов все же есть преимущество,а значит есть чему учиться и что перенимать.

Систематическое проведениевнешнего бенчмаркинга

Как только персонал организациипоймет необходимость непрерывного,всестороннего и тщательного изучения какосновных конкурентов организации, так и лучшихпримеров и образцов мировой практики, и осознаетважность внутренних бизнес-процессов,необходимо объединить эти два аспектадеятельности организации в единую систему исистематически, скрупулезно анализироватьвнутренние процессы, технологии, механизмы,сопоставляя их с внешними бенчмарками. Толькосистематический сопоставительный анализпозволяет создать основу для последовательнойреализации процесса улучшения(усовершенствования).

Пятый и последний принципбенчмаркинга гласит: без бенчмаркинга выживаниеорганизации в условиях агрессивной внешнейсреды невозможно, о чем наглядно свидетельствуетуспешный опыт корпорации Xerox в области внедрениябенчмаркинга. Тем не менее, для того чтобы начатьдействовать, нет необходимости доводитьситуацию до критического момента, как это было вслучае с Xerox.

Предпосылки успешнойреализации концепции бенчмаркинга

В качестве основных необходимовыделить две наиболее важные предпосылкиуспешной реализации концепции бенчмаркинга:одобрение руководства и убежденность внеобходимости изменений.

Одобрение руководства необходимо длятого, чтобы процесс внедрения концепциибенчмаркинга прошел успешно. Время,затрачиваемое на внедрение концепциибенчмаркинга, во многом зависит от спецификикомпании. Практика показывает, что в среднемтребуется от 2 до 18 месяцев на проведениепервоначальных исследований, уровень затрат накоторые всегда крайне высок. Только после этогоосуществляется переход к процессу внедренияулучшений. Необходимо понимать, что бенчмаркингне приносит быстрого результата, поэтомуруководству организации нужно запастисьтерпением и лично осуществлять тщательноеуправление процессом изменений, в противномслучае, концепция бенчмаркинга обернетсяочередным разочарованием.

Руководство организации несетответственность, во-первых, за созданиекорпоративной культуры, способствующей процессувнедрения улучшений, и, во-вторых, за немедленноеподавление всякого, сколь угодно малого,сопротивления внутриорганизационнымизменениям. Персонал организации с самого началадолжен быть вовлечен в процесс внедренияконцепции бенчмаркинга. Безусловно, не каждыйможет и должен входить в состависследовательской группы. В данном случае важнакак можно более полная информированностьсотрудников компании о сути концепциибенчмаркинга и о происходящих процессах,поскольку каждому из них на своем месте ипредстоит внедрять изменения.

Результат внедрения бенчмаркинга вомногом зависит от тщательности подготовки кпроцессу реализации технологии бенчмаркинга.Для получения максимальных результатов процессдолжен быть четко спланирован, направлен,отслежен и проработан. Попытки сделать слишкоммного за слишком короткий срок, как правило,влекут за собой информационную перегрузкуперсонала и путаницу в приоритетах. Дляознакомления сотрудников организации стехнологией бенчмаркинга достаточно двух илитрех областей (направлений) исследования.Впоследствии, поддержка и активное участие впроцессе бенчмаркинга высшего руководстваорганизации послужат ускорителями дальнейшейдеятельности в данном направлении.

Практика свидетельствует: множествобенчмаркинговых программ «провалилось» попричине недостаточно тщательного и, что самоеглавное, не системного подхода к планированию иконтролю. В целях эффективной реализацииконцепции бенчмаркинга необходимо заранееспланировать процесс его внедрения, а такжеопределить приоритетные направления будущихисследований, сфокусировав их на достиженииконкретных целей и разработав технологию ихпроведения.

В зависимости от целей внедрениябенчмаркинговых проектов используютсяразличные технологии планирования последних.Тем не менее, какова бы ни была мотивация, в любомслучае необходим четкий план будущего проекта,содержащий подробное описание всех этапов, средикоторых непременно должны присутствоватьследующие: этап выбора предметабенчмаркирования; этап проведения внутреннегоисследования; этап выбора организации,необходимой для сравнения, т.е.организации-партнера; этап сбора внешнейинформации; этап анализа и выявления потенциалаулучшений; этап внедрения улучшений.Профессионально разработанный планпредполагает детальную проработку необходимогообоснования, обязательным атрибутом которогоявляется наличие графического материала —графиков и диаграмм, облегчающих процессвосприятия материала.

Кратко остановимся на основных,наиболее значимых с позиции процессапланирования бенчмаркингового проекта, этапахплана.

Бенчмаркинг — это централизованноспланированные исследования, потребность вкоторых возникла в результате осознанияперсоналом компании необходимости улучшений вкритических областях бизнеса. Началом процессаулучшений можно считать момент постановкиследующих вопросов:

Куда мы хотим прийти?

Что нам необходимо делать, чтобы добраться до цели?

Любая деятельность компании,поддающаяся измерению, может бытьбенчмаркирована. Тем не менее, практикасвидетельствует, что большинство организацийначинают процесс бенчмаркирования с техобластей деятельности, которые в первую очередьважны для поддержания организации вконкурентоспособном состоянии. Как правило, уорганизаций есть список целей, на базе которых ипроисходит фокусировка на первоочередныхулучшениях. Удовлетворенность покупателя вместес необходимостью снижения производственныхиздержек посредством перехода к низкозатратнымпроизводственным операциям обычно находятся воглаве списка. Как показывает практика, решения вэтих областях чаще всего и составляют предметбудущего бенчмаркингового исследования. Однакоподобные формулировки предмета исследования,будучи слишком глобальными, не могут быть точнооценены и измерены, что является причинойнеобходимости более детальногоструктурирования последних. Чем точнее будетопределено то, что необходимо измерить, темполезнее будет информация о компании-партнере,собранная для сравнительного анализа, например,данные о количестве жалоб покупателей или околичестве случаев гарантийного ремонта.

К наиболее распространенным объектамбенчмаркинга относятся: уровень запасов,незавершенное производство, количество отходови уровень брака. Для эффективной работы возначенных сферах необходимо не только иметьисчерпывающую информацию об уровне издержек покаждому процессу, но и причины их возникновения.Именно поэтому применение каких бы то ни былоуниверсальных моделей на практике не даетжелаемого результата. Необходим тщательныйанализ реально протекающих процессов. Только онпозволяет получить обоснованные ответы наключевые вопросы, ради которых и реализуютсябенчмаркинговые проекты. Во-первых, почемукомпания-партнер достигла значительныхрезультатов в той или иной области, и, во-вторых,какие действия привели ее к этому результату.

Необходимо помнить, что при выборепредмета бенчмаркирования ударение делается напервом вопросе: «Куда мы хотим прийти?»,поскольку именно здесь возникает большинствоошибок. Когда проанализированы и измерены всепроцессы, ответить на вопрос: «Где мы сейчас?» несоставляет труда. Сразу после этого становитсяясно, в каких областях необходимо проводитьбенчмаркинг. Не менее важно сознавать, чтопредмет бенчмаркинга определяется не толькотеми областями, которые кажутся компаниижизненно важными, но и текущими требованиямирынка.

Выбор организации для сравнения

Сегодня, помимо продуктового истратегического, выделяют четыре видабенчмаркинга, у каждого из которых есть своипреимущества и недостатки.

Внутренний бенчмаркинг предполагаетпроведение сравнений между различнымиподразделениями организации. В последние годыданный тип бенчмаркинга по причине простоты,во-первых, его организации и проведения и,во-вторых, сбора информации, необходимой длятщательного и детального сравнения, получилнаибольшее распространение. Тем не менее, какпоказывает практика, внутренний бенчмаркинг вбольшинстве случаев не является оптимальным.

Бенчмаркинг с конкурентом

Технология проведения данного типабенчмаркинга намного сложнее. Основная проблема— конфиденциальность необходимой информации.Как правило, та информация, которая может бытьполучена и использована, не дает полногопредставления о протекающих процессах. Впоследние годы ситуация несколько изменилась икомпании охотнее обмениваются информациейподобного рода, безусловно, в интересахповышения общего уровня производства.

Функциональный бенчмаркингпредполагает проведение сравнения сорганизациями, не относящимися к числувнутриотраслевых конкурентов, но осуществляющихфункциональную деятельность, в улучшениикоторой заинтересована компания. К примеру,хранение, транспортировка, обслуживание и пр.Данный тип бенчмаркинга имеет целый рядпреимуществ: функциональных лидеров легкоопределить, не возникает проблем сконфиденциальностью, существует неограниченнаявозможность обнаружения уникальных,нестандартных подходов или технологий, которыемогут оказаться открытием для компании.Единственной проблемой, связанной со спецификойфункционального бенчмаркинга, являетсясложность, а иногда и просто невозможностьадаптации результатов исследования кособенностям компании, инициировавшейпроведение функционального бенчмаркинга.

Общий бенчмаркинг — наиболее сложныйи трудно реализуемый вид, позволяющий сравниватьбизнес-процессы, протекающие в организациях,относящихся к разным отраслям промышленности.Возможности для внутриорганизационногоулучшения, предоставляемые данным типомбенчмаркинга, являются наиболее оптимальными.

Выбор вида бенчмаркинга икомпании-партнера определяется множествомфакторов. Например, лидер рынка должен проводитьсравнительный анализ только лучшихпредставителей того или иного рынка или бизнеса,в то время как небольшая компания может выбратьлюбую более или менее успешную организацию. Неподлежит сравнению и уровень затрат напроведение бенчмаркингового исследования,необходимый в первом и во втором случаях.Небольшим компаниям практики советуютограничиться анализом только национальныхорганизаций, что позволит не только сэкономитьвременные и финансовые ресурсы, но и избежатьвозможных проблем, связанных с языковыми икультурными различиями. Именно этими причинами иобъясняется возросший за последние нескольколет интерес к внутреннему бенчмаркингу. Кпримеру, компании Kodak и Philips проводят его,сравнивая работу своих производственныхподразделений. При других типах бенчмаркингаиспользуются более обширные и разнообразныеисточники информации, необходимые дляраспознавания компании-партнера. Идеи будущихбенчмаркинговых исследований могут бытьпредоставлены как сотрудниками компании, так ипокупателями, поставщиками или консультантами.

И все же остается открытым вопрос: «Какузнать, является ли выбранная организация лучшимпримером?» Ответ, который дают профессионалы вобласти бенчмаркинговых исследований, невселяет оптимизма: «Это невозможно сделать!Этого вы никогда не узнаете!» Еслибенчмаркинговые исследования, проведенные вами,указывают на то, что выбранная компания лучшая изтех, кого вы анализировали, и при этом еедеятельность в интересующей вас областиорганизована лучше, чем в вашей компании, тосмело, не теряя времени, переходите к следующемуэтапу. Возможно, есть более сильная компания, вэтом случае вы непременно об этом узнаете, нопозже. Процесс поиска партнера по бенчмаркингуможет быть бесконечным. Важно вовремяприостановить исследования, по крайней мере,временно, и начать внедрять выявленныеулучшения.м

Несмотря на тот факт, что наиболееважная информация будет полученанепосредственно при обмене с другимиорганизациями, немало полезного материала можетбыть собрано из косвенных источников. Помимо ужеупомянутых источников, небезинтереснопроанализировать данные, полученные изежегодных отчетов, внутренних и внешних базданных, а также информацию, предоставленнуюисследовательскими компаниями,правительственными организациями, Интернетом ипрочими структурами. При этом необходимопомнить, что любая вторичная информация требуеттщательной проверки, в первую очередь, по причинебыстрого устаревания последней.

Практики советуют предварять визиты кпотенциальным партнерам тщательнойаналитической работой с вторичной информацией,что несомненно значительно повыситэффективность сбора первичных данных. В тех жецелях рекомендуется разослать в компании,намеченные для визитов, анкеты с просьбой ихзаполнения и возврата до даты намеченноговизита. Список потенциальных партнеров побенчмаркинговым исследованиям составляется наоснове данных, полученных по результатаммногократных обсуждений и дискуссий, проводимыхсреди сотрудников компании.

В последние годы все чаще компании, неявляющиеся прямыми конкурентами, идут напредоставление информации, интересующейпартнера, при условии сохранения ееконфиденциальности. Успех в деле получениянеобходимой внешней информации во многомзависит от умения убеждать потенциальныхпартнеров по бенчмаркингу в обоюдной полезностии выгоде информационного обмена. При этомбольшую роль играют личные контакты иперсональный, неформальный подход к решениюзадачи.

Анализ данных и внедрениеулучшений

Данные, полученные по результатамбенчмаркинговых исследований, можно разделитьна две категории:

показатели деятельности компании — то, что достигнуто;

как и посредством каких методов и технологий это было достигнуто.

Анализ только одной категории данныхне даст полного представления о деятельностикомпании. Каждый показатель из первой категориидолжен быть сопоставлен с аналогичнымпоказателем деятельности вашей компании.Сравнение должно проводиться по одним и тем жепоказателям и в тех же областях. Аналогичнодолжно проводиться сопоставление по второйкатегории, не забывая, что метод или технология,успешно зарекомендовавшие себя в одной отрасли,могут привести к диаметрально противоположнымрезультатам при их использовании в другой. В этойсвязи возникает два вопроса:

Насколько велика разница между сравниваемыми компаниями?

Насколько технологии организации-партнера применимы в вашей компании?

В случае, если данные окомпании-партнере, собранные в процессебенчмаркингового исследования, могут бытьсопоставлены с аналогичными данными по вашейкомпании — ценность полученных результатовогромна. Даже если по большинству показателейдеятельности ваша компания превосходитпартнера, всегда найдется то, что следуетперенять или чему следует поучиться. Тем неменее, в качестве партнера по бенчмаркингулогичнее выбирать компанию, превосходящую вашу втой или иной сфере (сферах) деятельности. В этомслучае формулировка ответа на вопрос: «Куда мыхотим прийти?», детализированногоколичественными целями, основанными на знаниирезультатов лидера и технологий их достижения,не составит труда.

Что действительно нелегко, так этонайти ответы на следующие вопросы: «Чтонеобходимо предпринять, чтобы компания смогладостичь результатов или хотя бы приблизиться крезультатам бенчмаркингового партнера? Что впервую очередь необходимо сделать, чтобыуменьшить разницу между ними? Как далекокомпания готова идти в принятии и внедренииновых технологий, подходов, методов …? Что иликого необходимо задействовать, сколько это будетстоить и сколько времени это займет? Каковывозможные области применения новых технологий,процессов … в вашей компании?». Эти и множестводругих не менее важных вопросов должны решатьсягруппами, включающими, во-первых, тех, ктодействительно является профессионалом врассматриваемых областях деятельности компании,во-вторых, тех, кто ответственен за планированиебудущего компании, и, в-третьих, тех, у кого естьполномочия вводить необходимые изменения.

Сразу после принятия решения онеобходимости продолжения деятельности вобласти бенчмаркинга должен быть детальноспланирован и проработан процесс проведенияизменений и внедрения улучшений. Как правило,данный процесс сопряжен с постановкой новыхцелей компании, достижение которых безпрофессионального, централизованногоруководства не всегда возможно. Прогресс вдостижении новых целей должен постоянноотслеживаться, не случайно руководству компанииотводится главная роль в контроле за процессомреализации разработанного плана.

Практика свидетельствует: процессулучшений — безграничен. Бенчмаркинг — этовечный двигатель непрерывного процессапостоянного улучшения деятельности компании.Бенчмаркинг — это конец начала, а не началоконца…

Необходимо помнить: в мире нет ничегопостоянного, ничто не стоит на месте. На моментначала внедрения улучшений они, как правило, ужеустаревают. Важно постоянно перепроверятьустановленные бенчмарки и продолжать поискболее совершенных партнеров, более достойныхпримеров для подражания. Эти два процесса, как ивсе в этом мире, бесконечны.

Также по этой теме: