Бланк самооценки сотрудника пример заполнения - Это интересно

Начиная с 2006 года, в банках проводилась постепенная аттестация сотрудников. Основными из них были: выполнение своих функциональных обязанностей, достигнутые результаты, личные качества стрессоустойчивость, самостоятельность, умение контактировать с коллегами, добросо­вестность, аккуратность, дисциплинированность, лояльность и др. Список товаров по каталогу на текущий день образец заполнения. Можете прислать на regforum3 собака gmail точка ком образец заполнения листа на юрадрес? Бланк расписки в получении услуг Урок в 6-м классе 201011 Автор Румянцева Татьяна Валерьевна Творчество А. Отношение к себе честолюбие, самокритичность, содержание. пр. В 2007 году численность аттестуемых работников возрастает по сравнению с 2006 годом на 936 человек. Оценочные преподавателей колледжа проходят также. Для аттестации на высшую категорию заполняла лист самооценки. На основании выше изложенного выработался список вопросов, которые требовали дальнейшего решения: объективизация оценки знаний, навыков, умений, сотрудников; система отношений сотрудника была слишком объективизирована; необходимость разделить профессиональную и человеческую составляющие в оценке сотрудника; по итогам аттестации должна появится возможность планирования карьерного или профес­сионального роста сотрудника. Высшее руководство осознает необходимость каких-либо улучшений деятельности библиотек. Проанализировав ранее существующие схемы проведения аттестации, была предложена новая методика проведения аттестации.

Модели и критерии самооценки по обеспечению качества деятельности и услуг библиотеки К концу 20 века в менеджменте качества сформировалось два основных направления: Сертификация систем менеджмента качества на соответствие стандартам ИСО серии 9000. Подача заявления в аттестационную комиссию не позднее, чем за три месяца до окончания срока предыдущей аттестации лично по адресу - г. Если мартышке подарить кусок дерьма, она с ним сделает 1500 однообразных фоток, выложит все Как правильно заполнить бланк самооценки. Эти данные представляются, рассматриваются и обсуждаются на общем рабочем совещании руководителей. Более простым является метод самооценки, основанный на проведении рабочего совещания. Соблюдалась периодичность проведения аттестации.

Грина всегда привлекает внимание учащихся.

Например: Владею современными образовательными технологиями и методиками и эффективно применяю их в образовательной деятельности указать конкретную информацию из опыта своей педагогической деятельности за последние 3-5 лет Имею стабильные результаты усвоения обучающимися студентами образовательных программ и показатели динамики их достижений, в том числе с учетом результатов участия обучающихся во всероссийских, международных олимпиадах, конкурсах, соревнованиях указать конкретную информацию из опыта своей педагогической деятельности за последние 3-5 лет; Вношу личный вклад в повышение качества образования на основе совершенствования методов обучения и воспитания, инновационной деятельности, в освоение новых образовательных технологий и активно распространяю собственный опыт в области повышения качества образования и воспитания указать конкретную информацию из опыта своей педагогической деятельности за последние 3-5 лет. Систематический подход к совершенствованию деятельности; 3.

Формирование и поддержание 1. Библиотека внедрила программы и методы улучшения своей деятельности и применяет в своей работе достижения и результаты этих программ. Лидирующая роль руководства по обеспечению качества деятельности и услуг библиотеки 13. Принципиальное их отличие: стандарты не содержат требований к результатам деятельности предприятий как в части производимой продукции или услуг, так и в части удовлетворенности заказчиков, а также воздействия на общество и вовлечения персонала в работу по качеству. Эту же форму я предлагаю темлюдям, которые приходят на собеседование. Еще одним недостатком метода является то, что анкеты дают информацию о том, что думает персонал, но не представляют обоснования, почему даны именно такие ответы. Урок в 6-м классе 201011 Автор Румянцева Татьяна Валерьевна Творчество А. Но у выше приведенного вида аттестации были и существенные минусы: субъективизм оценок; субъекты аттестации комиссия и сотрудник не могли, либо слабо влияли на результаты аттестации; каждый руководитель по-разному понимал критерии оценки личных качеств сотрудников; возникновение сложности оценки некоторых критериев; заполнение бланков аттестации отнимало очень много времени; от проведения аттестации практически невозможно было получить какую-то ценную информацию.

Бланк самооценки сотрудника пример заполнения - это выбор людей

Необходимо взвесить и обсудить эти пункты с Президентом банка и принима­ющими участие в аттестации наблюдателями. Например, готовность конфликтовать рассматривается как отрицательный фактор. В 2009 году численность аттестуемых уменьшается на 436 человек, что связано с уменьшением общей численности во время экономического кризиса. Включает подготовку отчета в соответствии с установленными требованиями по критериям премии Правительства РФ. Соблюдалась периодичность проведения аттестации. Подача заявления в аттестационную комиссию не позднее, чем за три месяца до окончания срока предыдущей аттестации лично по адресу - г. Грина всегда привлекает внимание учащихся. Если речь шла об оценке руководящих работников, перед ними ставились следующие вопросы: что является важнейшими задачами руководителя? На этом этапе педагогический работник имеет право получить консультацию, пройти курсы повышения квалификации, получить рекомендации по самоподготовке в ГУ ЦРПО Забайкальского края. Образец заполнения путевого листа для специального автомобиля.

Способ проведения самооценки на основе анкеты требует большой предварительной подготовки, связанной с составления анкет, их распространением и обработкой. Итогового решения экспертов и аттестационного. Высшее руководство обладает некоторыми знаниями о принципах Всеобщего Управления Качеством. Эти данные представляются, рассматриваются и обсуждаются на общем рабочем совещании руководителей. После заполнения листов самооценки по стимулирующим выплатам, комиссия считает баллы и начисляет сумму, когда член комиссии идет на подпись к руководителю, то тот в свою очередь снимает баллы с сотрудников. Прохождение аттестации на установление соответствия требованиям, предъявляемым к первой или высшей квалификационным категориям предполагает: - показ педагогическим работником 1-2-х уроков занятий, мероприятий с обязательным последующим самоанализом; - собеседование с педагогическим работником; - собеседование с руководителем образовательного учреждения его заместителем ; - наблюдение за поведением обучающихся студентов и педагогическим работником на уроке занятии, мероприятии и переменах; - опрос обучающихся студентов. их родителей, коллег педагогического работника; - анализ организации рабочего пространства; - анализ рабочих программ и материалов к урокам занятиям, мероприятиям дидактических и методических ; - результаты проводимых в ОУ опросов и диагностик обучающихся студентов ; - результаты самооценки педагогического работника и данные диагностики его компетенций; - результаты учебной деятельности обучающихся студентов ; - анализ участия обучающихся студентов в олимпиадах, конкурсах, проектах; - анализ записей в дневниках тетрадях обучающихся студентов ; - анализ подготовленных педагогическим работником характеристик обучающихся студентов ; - анализ журналов и результатов их проверки; - анализ базовой подготовки, переподготовки и повышения квалификации; - используемые созданные способы и методы педагогической деятельности; - результаты участия в конкурсах педагогического мастерства; - проведение тестирования на знание предмета при необходимости ; - проведение тестирования собеседования на знание нормативных и программно - методических материалов по предмету; - анализ имеющихся поощрений и наказаний. Следует учитывать, что данная модель применима ко всей библиотеке в целом, однако самооценка может быть инициирована и для отдельного подразделения или филиала.

Интуиция мне говорит что ей нехватает.

Включает подготовку отчета в соответствии с установленными требованиями по критериям премии Правительства РФ. Завершающим этапом аттестации является оценка сотрудниками друг друга, в которой отражается мнение коллектива. Грина всегда привлекает внимание учащихся. Осуществляется программа знакомства руководителей всех уровней с принципами Всеобщего Управления Качеством, с моделью Премии Правительства Российской Федерации в области качества РПК и т. Определение приоритетов и принятие решений.

Еnquete расследование опросный. Не указано, как миссия библиотеки предназначения миссии доводится до персонала организации и выработка ее стратегической цели видения будущего Метод использования матрицы таблицы предполагает разработку специальной таблицы достижений организации, составленной на основе модели премии. Выявление и анализ процессов, в которые можно ввести улучшения; 7.

В 2008 году численность аттестуемых увеличивается на 522. Таким образом, при оценке каждого критерия получается три значения: оценка руководителя, оценка сотрудника, рейтинг сотрудника в группе по оценке руководителя Р. Для того чтобы задать вопрос, форму. Руководители библиотеки в состоянии продемонстрировать, что они повсеместно пропагандируют на основе своего опыта преимущества Всеобщего Управления Качеством, как основной философии деятельности библиотеки. Общая оценка сотрудника, включающая оценку руководителем и самооценку сотрудника. В силу этих недостатков было необходимо далее совершенствовать аттестацию персонала. Келия преподобного Серафима как дорогое сокровище находилась внутри храма. Итогового решения экспертов и аттестационного. Руководители всех уровней действительно оценивают, признают и вознаграждают сотрудников за постоянное улучшение деятельности и повышение качества деятельности и услуг библиотеки.

Самооценка и групповая оценка личности - Студопедия

Этапы выполнения работы:

1. Изучите рекомендованную литературу. Ознакомьтесь с новой литературой по теме контрольной работы. Используйте необходимый материал в своей работе. Раскройте следующие вопросы в теоретической части вашей контрольной работы:

-дайте характеристику личности и её основных структурных компонентов;

-дайте определение понятия «Я-концепция» личности и охарактеризуйте его основные компоненты;

-охарактеризуйте типы самооценок. Влияние самооценки на поведение человека.

2. Определите группу испытуемых (не менее 5 человек), охарактеризуйте её (возраст, пол, род занятий и др.).

3. Изучите методику предстоящего исследования. Подготовьте необходимые материалы (бланки самооценки и групповой оценки, протокол анализа самооценки и групповой оценки.

4. Проведите исследование. Обработайте полученные данные и проанализируйте результаты. Сделайте выводы и дайте практические рекомендации.

1 Гамезо, М.В. Атлас по психологии /М.В.Гамезо, И.А.Домашенко. – М. Педагогическое общество России, 2001.

2 Немов, Р.С. Психология. В 3 кн. Кн. 1: Общие основы психологии /Р.С. Немов – М. Владос, 2000.

3 Петровский, А.В.Психология/А.В.Петровский, М.Г.Ярошевский.– М. Academia, 2000.

4 Столяренко, Л.Д.Основы психологии / Л.Д.Столяренко.– Ростов н/Д: Феникс, 1997.

5 Маклаков, А.Г. Общая психология. – СПб: Питер, 2001.

6 Психология /Под ред. А.А. Крылова. – М. Проспект, 1998.

Методика «Самооценка и групповая оценка личности » позволяет соотнести самооценку личности с ее групповой оценкой.

Оценка человеком самого себя (самооценка СО) является субъективной и, как правило, недостаточно достоверной. Методика групповой оценки личности (ГОЛ) обеспечивает оценку человека со стороны коллектива, в который он включен. Увеличение числа людей, оценивающих данного человека, делает оценку более объективной. Считается, что 15-20 человек достаточно для получения достоверных результатов.

Процедура исследования заключается вколичественной оценке личностных свойств каждого члена группы им самим и остальными. Примерный перечень индивидуальных личностных качеств, которые оцениваются, дан ниже. Чем более разносторонней является деятельность группы (учебная, трудовая, спортивная и т.п.), тем богаче и разностороннее раскрывается личность каждого ее члена и тем объективнее и полнее будут характеристики личности в Групповой оценке личности (ГОЛ). И, напротив, если деятельность группы, общение ее членов узко и специфично, то возрастает вероятность ошибочных выводов ее участников друг о друге.

С учетом названных выше условий ГОЛ дает более объективные данные о человеке, чем его самооценка (СО). Сравнение ГОЛ и СО позволяет изучить адекватность самооценки членов группы и понять причины "психологического дискомфорта" некоторых ее членов.

ГОЛ может быть полезна при изучении межличностных отношений в группе, при управлении развитием и формированием личности члена группы.

1. Групповая оценка личности проводится с использованием специальных протоколов (бланков ГОЛ) с закодированными номерами фамилий членов группы. Список фамилий и кодовые номера записываются экспериментатором. В течение эксперимента испытуемый использует 2 бланка ГОЛ: один для оценки и один для последующего анализа результатов.

2. На первом бланке ГОЛ испытуемый должен ответить, как он оценивает выраженность соответствующих качеств у каждого члена группы и у себя, выставив в соответствующей клеточке бланка оценку.

Оценки выставляются по следующей шкале:

5 – качество выражено очень сильно;

4 – качество выражено заметно, несколько выше среднего;

3 – качество выражено средне, обычно для данной группы или для данной категории лиц;

2 – качество выражено слабо;

1 – качество практически отсутствует, не проявляется или проявляется очень редко.

Оценку следует проводить построчно, т.е. сначала оценивать всех членов группы и себя по одному качеству, затем по следующему и т.п.

Для проведения самооценки испытуемый обводит кружком кодовый номер своей фамилии на бланке ГОЛ и оценивает себя по тому же принципу, что и остальных членов группы. Следует при завершении заполнения бланков ГОЛ повторно напомнить участникам эксперимента, чтобы они не забыли отметить свой код на бланке. Заполненные бланки ГОЛ сдаются экспериментатору, разрезаются ножницами и каждому возвращаются их оценки и самооценки, соответствующие кодовому номеру его фамилии. Полоски с оценками наклеиваются на второй бланк ГОЛ и служат первичным материалом для обработки и анализа. Результаты дальнейшей обработки фиксируются в графах протокола.

1.По каждой личностной характеристике подсчитывается количество оценок того или иного уровня (например: четверок – 9, троек – 2 и т.д.). Полученные данные заносятся в соответствующие графы протокола.

2.По каждой характеристике рассчитывается средняя оценка.

Разумеется, что самооценка не входит в среднюю оценку, полученную таким образом.

3.В графу СО заносятся данные самооценки.

4.В последнюю графу заносится разность (СО – ГОЛ).

5.Оценивается разность оценок по данным граф 1-5.

6.Строится профиль ГОЛ и СО в одной системе координат.

1.Рассматривается согласованность мнений членов коллектива о данной личности по каждому качеству. Чем меньше разброс оценок, тем идентичнее группа в оценке данного личностного качества. Величина разброса определяется визуально в сопоставлении с другими личностными качествами. Согласованность, вероятно, окажется выше по значимым для группы и ярко проявляющимся в общении качествам. Оценки со значительным разбросом (менее согласованные) необходимо интерпретировать достаточно осторожно.

2.Анализируется разность (CO-ГОЛ). При количестве участников эксперимента более 15 человек разность более 0,5 балла может рассматриваться как заслуживающая внимания. Прочие смешения следует рассматривать как тенденцию сдвига самооценки относительно объективной оценки и интерпретировать в вероятностных, "мягких" терминах.

3.Сдвиг СО относительно ГОЛ рассматривается по отдельным личностным качествам, а также по блокам этих качеств. Следует ожидать различной степени адекватности самооценки в зависимости от того, к какой сфере деятельности относятся оцениваемые личностные качества.

Отмечается, что самооценка является, подвижным личностным образованием. Она может стать более адекватной при наличии обратной связи, т.е. при вдумчивом анализе своих отношений с окружающим миром.

В психолого-педагогическом аспекте возникает задача помочь вповышении самооценки испытуемых с неадекватно заниженной самооценкой и весьма деликатно способствовать уточнению самооценки у лиц с неадекватно завышенной самооценкой.

Таблица 11 – Протокол ГОЛ (анализ)

Номера личностных характеристик

Рисунок 10 – Образец профиля ГОЛ-СО

10 вопросы по курсу

1. Становление психологии как науки, ее предмет.

2. Этапы развития психологии, их характеристика.

3. Структура психологической науки, ее связь с другими науками.

4. Методы научно-психологических исследований, их классификация и характеристика.

5. Понятие о личности в психологии. Соотношение понятий «человек», «личность», «индивидуальность».

6. Структура личности, характеристика подструктур.

7. Направленность как ведущая сторона общей структуры личности. Характеристика основных форм направленности.

8. Потребности как источник активности личности: понятие, иерархия человеческих потребностей (по А. Маслоу).

9. Факторы, влияющие на развитие и формирование личности.

10. Ощущения: понятие, виды, свойства. Ощущения и познание окружающего мира.

11. Восприятие: понятие, виды, качества. Восприятие и познавательная деятельность.

12. Иллюзии: понятие, виды.

13. Представления: понятие, классификация видов представлений.

14. Понятие о памяти. Процессы памяти, их характеристика.

15. Виды памяти, их характеристика.

16. Мышление: понятие, формы мышления, их характеристика.

17. Виды мышления, их характеристика.

18. Операции мышления, их характеристика.

19. Воображение: понятие, виды воображения, их характеристика. Роль воображения в творческой деятельности.

20. Понятие о темпераменте. Физиологическая основа темперамента.

21. Типы темперамента, их характеристика.

22. Психические свойства, характеризующие типы темперамента, их влияние на учебную (профессиональную) деятельность.

23. Характер: понятие, природные и социальные предпосылки характера.

24. Свойства характера, их характеристика. Пути формирования характера.

25. Черты характера. Роль волевых черт характера в профессиональном самосовершенствовании.

26. Акцентуация характера, классификация типов акцентуации.

27. Способности: понятие, виды способностей, их характеристика.

28. Задатки и способности. Способности и профессиональная деятельность

29. Уровни развития способностей. Способности, интересы и склонности.

30. Эмоции и чувство: понятие, функции, особенности.

31. Формы эмоциональных переживаний.

32.Особенности проявления эмоций и чувств у различных типов темперамента.
Заключение

Изучение психологии и педагогики имеет практическую значимость для будущих специалистов: полученные знания необходимы в работе с персоналом и социальными группами; они помогут построить деловые и межличностные отношения, будут способствовать самопознанию, рациональному подходу к собственной судьбе, личностному росту.

Систематизированный теоретический материал позволяет студентам очной и заочной формы обучения овладеть основами курса, а рекомендованная дополнительная литература увеличивает объем знаний по каждому из разделов.

Задания для самостоятельной работы, а так же вопросы и задания для самоконтроля дают возможность закрепить полученные знания.

Рекомендации по выполнению контрольных работ позволяют студентам применить на практике и связать с собственным опытом полученные знания.

Материалы, помещенные в данном учебном пособии, были апробированы и внедрены в учебный процесс по курсу «Психология и педагогика» в Кубанском государственном технологическом университете.

Кабанова Светлана Владимировна

Корнилова Людмила Аркадьевна

ПСИХОЛОГИЯ И педагогика

Часть I Психология

Самооценка трудовой деятельности персонала (на примере Каменск-Уральского техникума торговли и сервиса)

Перед руководителем, желающим эффективно управлять своим коллективом, встает проблема оценки трудовой деятельности персонала, призванной содействовать лучшему использованию человеческих ресурсов организации за счет тесной увязки задач, решаемых в ходе оценки, с другими направлениями работы.

Человек, живя и действуя в окружающем мире, постоянно сравнивает себя с другими людьми, свои собственные дела и успехи с делами и успехами других людей. Самооценке подвергается свое отношение ко всем качествам: внешности, способностям, успехам в учебе и/или в работе. Иными словами, мы с детства учимся оценивать сами себя.

Самооценка - это оценка личностью себя, своих возможностей, качеств и места среди других людей, итогом которого является мнение или суждение о себе, своих результатах, влияющая на эффективность деятельности человека и дальнейшее развитие его личности.

Ценность проведения самооценки заключается и в самом процессе, и в возможности принятия соответствующих решений, исходя из понимания результатов предпринимаемых действий и мер.

Результаты процесса самооценки обеспечивают: возможность проверить, насколько самооценка качества деятельности работника соответствует оценке экспертов различного уровня (выше-, равно- и нижестоящих по должности);

позитивный обучающий эффект благодаря тому, что в процессе самооценки, а именно в ходе анализа деятельности, формируется новый опыт и углубляются понимания направлений дальнейшего развития;

повышение эффективности деятельности, поскольку решения принимаются с участием рядовых сотрудников организации, а данные оценки и анализа деятельности достаточно просты в использовании;

гибкость в использовании полученных данных, которые позволяют незамедлительно приступить к корректировке деятельности.

Самооценивание позволяет лучше осознать свои сильные стороны и определить те области своей деятельности, совершенствование которых может привести к продвижению по службе.

Цель самооценки трудовой деятельности преподавательского состава Каменск-Уральского техникума торговли и сервиса - измерение уровня притязаний персонала, выявляемых в процессе проведения самооценки трудовой деятельности.

Каменск-Уральский техникум торговли и сервиса - государственное образовательное учреждение среднего профессионального образования Свердловской области. Образован в 2006 г. путем реструктуризации. Учредитель техникума - Правительство Свердловской области.

Цель деятельности - удовлетворение потребностей граждан в получении начального и среднего профессионального образования в соответствии с государственными образовательными стандартами; создание комплекса условий, обеспечивающих получение качественного образования, формирование гармонично развитой, компетентностной личности.

Исследование самооценки проводилось на основе анкетирования с использованием метода оценочных шкал, подробно описывающих образ действий, соответствующего данному числовому значению. В опросе приняли участие 15 преподавателей (60%).

Преподавателям, производящим самооценку, предлагалось по шкале оценить ряд характеристик. Получены следующие средние результаты самооценки респондентов (по пятибалльной шкале):

Качество работы 4,5

Производительность труда 4,5

Выявление проблем и обнаружение неполадок 4,3

Безопасность труда и правильная эксплуатация оборудования

и инструментов 5,0

Работа с документами 4,4

Профессиональные знания 4,9

Мотивация к труду 3,4

Трудовая дисциплина 4,5

Средняя оценка экспертов 4,5

По результатам проведенного исследования в целом по коллективу респонденты декларируют (из числа опрошенных): достаточную степень самоуверенности; готовность принимать собственные решения и отстаивать их при столкновении с различными проблемами; осознание своих целей и ценностей; достаточную гибкость; обладание оптимистическим взглядом на жизнь; способность принятия как поощрения, так и наказания; возможности принятия роли как лидера так и ведомого в зависимости от ситуации; способность вызывать симпатию у окружающих; удовлетворение результатами своего труда.

Средний уровень самооценки коллектива преподавателей составляет 91,6% и оценивается как высокий, что свидетельствует о высокой степени амбициозности сообщества, стимулируя дух конкуренции, и, как результат, приводит к повышению требований к результатам своего труда - повышению производительности и качества выполняемых работ.

Как показывают исследования, регулярная и систематическая самооценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте.

Выявляя степень несоответствия фактически достигнутых уровней выполнения ожидаемым, возможно разработать конкретные управленческие решения, меры, направленные на улучшение как общих, так и индивидуальных результатов работы.

В. Д. Шахматова, Н. В. Ламтева Каменск-Уральский техникум торговли и сервиса (Каменск-Уральский)

Количество показов: 2255

Самооценка образец заполнения

Компания, планирующая проведение аттестации, решила перед началом аттестации организовать семинар для линейных руководителей. На семинаре во время обсуждения основное противодействие со стороны начальников встретила идея проводить аттестацию «один на один» с подчиненным.

Доводы приводились разные — опасения, что собственная оценка не будет учитывать то, как подчиненный взаимодействуете другими подразделениями (странно, не правда ли,— руководитель не знает, как его сотрудник работает с другими отделами), недостаточная авторитетность процедуры в случае такой аттестации (хотя все начальники обладали авторитетом) и т. д. Так как обстановка в группе сложилась достаточно доверительная, я спросила: «Скажите, что вас больше всего беспокоит на самом деле?». Участники семинара честно признались, что они боятся встретиться с подчиненным и обсудить стратегические вопросы с глазу на глаз. Оказалось, что для того чтобы чувствовать себя уверенно, им нужна поддержка. Такая ситуация — не редкость. И причина ее — отнюдь не аттестация, а недостаточная подготовленность РУКОВОДИТЕЛЕЙ к РУКОВОДСТВУ. Как я уже говорила ранее, во время подготовки и проведения аттестации проявляются все недоработки в работе с персоналом.

Во время аттестации нельзя полностью исключить человеческую природу. Оценка непосредственным руководителем в большинстве случаев будет содержать налет субъективизма. Это не значит, что надо отказываться от его оценки. Просто следует искать пути снижения субъективизма. Необходимо краткое обучение руководителей перед началом аттестации, чтобы напомнить им, какие типичные ошибки существуют, и по возможности снизить возможность появления этих ошибок. В большинстве случаев аттестационному собеседованию предшествует заполнение руководителем аттестационной формы. Рекомендуется, чтобы представитель службы персонала предварительно ознакомился с этой заполненной формой и посоветовал руководителю, что следует изменить. Более подробно поговорим об этом в гл. 4, обсуждая поведенческие ошибки при проведении аттестации.

Мне пришлось участвовать в собеседованиях, когда сильные и уважаемые руководители привлекали меня в качестве консультанта для участия. Это происходило в небольших компаниях, не имеющих своей службы персонала, когда собеседование проводит первое лицо компании. В данном случае участие третьего человека было обосновано. Зачастую директор маленькой компании находится в сложном положении (можно сказать, что в определенных вопросах он очень одинок). Директор не имеет возможности обсудить сложившиеся производственные взаимоотношения с кем-либо из членов коллектива. А взгляд со стороны (или просто возможность рассмотреть ситуацию с разных точек зрения) бывает необходим. Консультант привлекается для получения совета и просто «взгляда со стороны».

Какие бы потенциальные сложности не возникали в связи с проведением аттестации непосредственным руководителем, его участие необходимо. Никто лучше него не представляет деятельность сотрудника и особенности работы с конкретным сотрудником. Вне зависимости от процедуры аттестации руководителей необходимо учить и развивать.

Пища для размышлений

Во многом решение о том, чтобы сделать одной из главных фигур в процедуре аттестации линейного руководителя, определяется идеологией компании. Персоналом управляет непосредственный руководитель. Этот тезис, увы, еще не стал общепринятым. Линейный руководитель часто лишь элемент производственной системы, а подчиненные предпочитают решать вопросы «через его голову», обращаясь напрямую к вышестоящему начальству. Такая ситуация приводит к снижению роли руководителя и падению дисциплины. Если подчиненный знает, что его работу оценивает начальник начальника, а не непосредственный руководитель, едва ли он будет стремиться к неукоснительному выполнению распоряжений последнего. Результат—ненужные стрессы и обоюдное недовольство.

Перенесение центра тяжести в работе на линейных руководителей предполагает умение делегировать полномочия со стороны вышестоящего руководства, а также инвестиции — временные, финансовые, моральные в развитие руководителей.

Еще один подход — когда аттестацию проводит руководитель руководителя. Безусловно, с точки зрения развития организации это более эффективно. Возможно, по результатам аттестации может оказаться, что сотрудника одного подразделения целесообразнее перевести в другое, что в конфликтах виноват не только подчиненный, но и его непосредственный начальник. Руководитель руководителя получает возможность получить информацию о ситуации в подразделении «из первых рук» — от рядовых сотрудников. Это позволит, помимо всего прочего, оценить работу непосредственного начальника. Кроме того, руководитель более высокого ранга путем проведения аттестации может получить и сравнить информацию о ситуациях в разных подразделениях.

Есть весьма существенное «но» при таком подходе — это временные затраты. Например, мне пришлось работать с одной компанией с иерархической структурой численностью 120 человек. В непосредственном подчинении у генерального директора находится 11 руководителей подразделений, у каждого руководителя подразделения в подчинении 6-8 руководителей направлений. Простой подсчет показал, что генеральный директор должен потратить как минимум две рабочие недели только на то, чтобы ознакомиться с деятельностью руководителей подразделений и провести собеседование.

Привлекать или нет непосредственного начальника к аттестации вышестоящим руководителем — решение, зависящее от ситуации в организации. С одной стороны, как уже отмечалось, непосредственный начальник лучше знает, как работают сотрудники. Действия «через голову» он может воспринимать негативно, опасаясь, что подчиненные предпримут попытку дискредитировать его в глазах высшего руководства. С другой стороны, собеседование с двумя руководителями сразу может быть психологически тяжело для подчиненного, подчиненный может попытаться уйти от откровенного разговора.

Зачастую представитель службы персонала выглядит как основное действующее лицо в аттестации. Безусловно, руководство аттестацией дает возможность службе персонала продемонстрировать свою значимость. Однако квалифицированные руководители служб персонала считают, что их основная роль в аттестации — организовать процесс, помогать руководителям и разрешать конфликтные ситуации. Не может «персональ-щик» досконально разбираться в особенностях работы на каждой должности, тем более не всегда он владеет информацией о результатах деятельности каждого сотрудника. Получить такую информацию он может от кого-то (руководителя, коллег) и при оценке выступит скорее как промежуточное звено. Службы персонала существуют в организациях численностью не менее нескольких десятков человек; очевидно, что не может один профессионал в области человеческих ресурсов разбираться в работе десятка профессионалов в других областях.

Опыт показывает, что наиболее полезно участие представителя службы персонала в процедуре аттестации в качестве помощника и консультанта того, кто непосредственно проводит аттестацию. Директор по персоналу может стать той поддержкой, которая позволит проводить аттестационное собеседование линейному руководителю. Он может в ряде случаев выступать и как представитель «руководителя руководителя», обеспечивал унифицированный подход к аттестации в разных подразделениях, снижая субъективизм линейных руководителей, получая информацию, важную не только для конкретного отдела, но и для организации в целом.

Самооценка, несмотря на кажущуюся простоту, является методом со своими подводными камнями. Зная свою организацию, мы должны представлять себе ответы на некоторые вопросы. Насколько адекватно наши сотрудник оценивают свою деятельность? Готовы ли мы к тому, что будут расхождения между самооценкой л оценкой руководителем? Если такие расхождения возникнут, способны ли руководители конструктивно их обсуждать? Наконец, зачем нам нужна самооценка, как она соотносится с целью аттестации?

1. Опишите КРАТКО вашу текущую работу

2 .Назовите 3 свои самые сильные стороны в работе

Далее по специальной методике данные характеристики ранжируются, и получается самооценка.

Простое заполнение сотрудниками таких анкет может дать очень интересные результаты, и не только в процессе аттестации. Например, перед семинаром в одной организации сотрудники заполнили несколько анкет-самооценок. В коллективе ситуация была не самая простая. После анализа анкет стала очевидна причина — большинство сотрудников отнесли к числу своих наиболее слабых сторон излишнюю агрессивность, в то время как у руководителей, по результатам самооценки, слабой стороной явилось избегание конфликта.

В другой организации перед тренингом по продажам консультанты по продажам сложного технического оборудования заполнили анкеты. Оказалось, что подавляющее большинство отнесло к числу своих слабых сторон коммуникативные навыки. Потребовалось добавить в программу наряду с техникой продаж расширенный блок эффективных коммуникаций.

Иногда соотнесение самооценки со стоящими перед коллективом задачами позволяет определить и описать «пробелы» и выработать план действий. Так, сотрудники компании, совместно пришедшие к выводу о том, что для стоящих перед ними задач необходимо в первую очередь научиться ставить и четко описывать цель, выдвигать свежие идеи и вырабатывать решения, по результатам самооценки охарактеризовали среди своих наименее сильных сторон стратегическое планирование, инициативность, организаторские способности. Стало понятнее, где нужна поддержка руководства и как следует помогать сотрудникам.

Самооценка чрезвычайно полезна при обсуждении программ развития и обучения персонала. Для оценки деятельности ее эффективность значительно ниже.

Никуда не уйти от того факта, что самооценка будет субъективной. Во-первых, аттестуемый может вкладывать в параметры, по которым он себя оценивает, смысл, отличный от понимания руководителя. Мне приходилось сталкиваться с высокой самооценкой по таким параметрам, как «коммуникативные навыки», «формирование команды», при этом самооценка имела мало общего с действительностью. Частично такая ситуация объяснялась разным пониманием критериев оценки (более подробно о критериях оценки и их разъяснении можно прочитать в гл. 3). Частично причиной является неадекватное восприятие сотрудником себя и своей рабочей деятельности.

Самооценка может быть как завышенной, так и заниженной. В том случае, если на собеседовании речь будет идти о развитии сотрудников, сравнение самооценки и оценки руководителем и обсуждение расхождений позволит сформировать программы обучения. Подчеркнем, что обсуждение будет носить конструктивный характер, если в лист самооценки будут включены в основном вопросы о знаниях, навыках, поведенческих характеристиках, а не оценка деятельности.

Во время подготовки аттестации в компании несколько руководителей захотели, чтобы их подчиненные одновременно с ними заполнили ту же самую аттестационную форму (не отдельный лист самооценки). Зачем? «Интересно знать, как считают подчиненные»,— был ответ. Честно говоря, к слову «интересно» в работе с персоналом я бы относилась осторожно — не всегда можно предсказать, куда этот интерес заведет. Пришлось сразу предупредить о потенциальной проблеме. Представьте себе два варианта развития событий. Вариант первый. Руководитель заполняет аттестационную форму, знакомит с результатами подчиненного, подчиненный отмечает в форме свое согласие/несогласие, происходит обсуждение. Подчиненный знакомится с мнением руководителя, обдумывает его и в случае несогласия аргументирует свою позицию. Вариант второй. И аттестуемый, и аттестующий излагают свою точку зрения. При расхождениях (а они в большинстве случаев неизбежны) обе стороны встречаются и пытаются переубедить друг друга. Если еще попадется мягкий руководитель и напористый подчиненный, аттестационное собеседование может перейти в продолжительный спор — зачастую по мелочам. Второй вариант могут позволить себе сильные руководители с крепкой нервной системой и развитыми коммуникативными навыками. И не всегда усложнение и затягивание процедуры аттестации будет оправдано полученным результатом. Один из руководителей все-таки решил действовать по-своему. Двум подчиненным были выданы для самостоятельного заполнения аттестационные формы. Увидев результат, руководитель пришел в замешательство — самооценка подчиненных по большинству критериев расходилась с его оценкой (была завышена).

Еще несколько слов об ошибках при проведении самооценки, с которыми я столкнулась сама.

Во-первых, возникает естественное желание узнать как можно подробнее мнение сотрудника о себе. Один раз мы выдали шесть листов самооценки, хотя для решаемой задачи хватило бы и трех. В результате те, кто заполнял анкеты, не только устали от процесса, но и перестали видеть смысл в процедуре. Вывод — избыток информации так же плох, как и ее недостаток.

Во-вторых, надо осторожно относится к словам, используемым в анкетах. Оказалось, что такие слова, как «ассертивный», «креативный», далеко не всем понятны. Соответственно результаты анкетирования оказались менее достоверными.

Оценка коллегами — достаточно специфический способ, приживающийся далеко не во всех компаниях. У него есть определенные достоинства. В некоторых организационных структурах коллеги знают лучше начальства, как работает тот или иной сотрудник. Например, в магазине продавцы в торговом зале иногда лучше знают, как работают их коллеги, чем начальник, находящийся за пределами зала. Однако этот способ характеризуется серьезными ограничениями.

Во-первых, работники должны доверять службе персонала и быть уверены, что их ответы не идентифицируются и не станут достоянием гласности. В одной организации мне рассказали механизм «секретности». Аттестационные листы выдавались сотрудникам домой, чтобы их мог заполнить кто-либо из родственников своей рукой под диктовку. После этого листы опускались в специальный ящик, доступ к которому имел только директор по персоналу. Такой подход обеспечивал анонимность. В другой организации была предпринята попытка провести оценку коллегами. Однако руководитель службы персонала при составлении анкеты не учла, что, ввиду специфики организации и распределения работ, вне зависимости от почерка все ответы легко идентифицировались. Сотрудники просто не сдали анкеты.

Во-вторых, объективность коллег напрямую зависит от организационной культуры в компании. Те, кто иногда смотрят телевизионные программы, в которых после нескольких раундов остается один победитель (а члены команды шаг за шагом исключаются самой группой), знают, что примерно с середины игры наступает стремление исключить сильного соперника. То же самое может произойти и при анонимном опросе сотрудников о деятельности коллег. По счастью, это случается не всегда. Менеджер по персоналу магазина, продающего одежду, рассказала мне, что у них была произведена подобная оценка. К удивлению и радости, оценка коллегами и оценка руководством почти полностью совпали. Как отметила менеджер, в коллективе сложились очень хорошие отношения и нет стремления кого-либо «подставить».

При использовании оценки коллегами необходимо учитывать взаимоотношения в коллективе и психологические аспекты, возникающие при такой оценке. К результатам оценки надо относится с осторожностью. И самое главное, надо понять, какую дополнительную информацию нам даст/не даст такая оценка, как она соотносится с целями аттестации.

Оценка подчиненными — еще более специфический способ с ограниченной областью применения. Особенности у этой оценки те же, что и у оценки коллегами (боязнь потери конфиденциальности) и оценки непосредственным руководителем (субъективизм). И чуть больше потенциальных проблем.

У нас есть три варианта результатов оценки — высокая, в соответствии с нормами, низкая/критическая. Если руководитель получил высокую оценку подчиненных, это в большинстве случаев свидетельствует о хороших управленческих навыках. А как быть, если оценка низкая? Каким образом сложатся отношения начальника и коллектива в дальнейшем? Значит ли это, что организация переходит к принципам «выборности» руководителя, или же начальник должен составить личный план исправления ошибок? Или просто в коллективе формальный и неформальный лидер — разные люди? Слишком много открытых вопросов и непредсказуемых, иногда необратимых последствий.

Я знаю организацию (на Западе, а не у нас), в которой сотрудники добились замены молодого энергичного руководителя на его заместителя под лозунгом сохранения хорошей обстановки в коллективе. Молодой руководитель был резок, порой грубоват, и требователен, заставлял работать. Его заместитель, напротив, вот-вот собирался на пенсию, и к тому же получил хорошее наследство. Так что сам не перетруждал себя работой и других не подгонял, зато был добр и внимателен.

Впрочем, нельзя однозначно отрицать полезность оценки подчиненными. Это — неоценимый источник информации для продвижения руководителей по карьерной лестнице, оценки климата в коллективе, анализа причин достижений и неудач. Например в вузах, в которых внедряли анонимную оценку преподавателей студентами, в лидеры студенческих симпатий в большинстве случаев выходили не «добренькие», а строгие, но справедливые преподаватели.

Аттестационная комиссия давно и прочно вошла в нашу жизнь. С некоторой долей сарказма можно отметить ее несомненное преимущество для лиц, проводящих аттестацию — разделение ответственности и отсутствие персональной ответственности. Решение принимает группа из нескольких руководителей, и в результате налицо вариант коллективной ответственности за принятое в итоге решение. О минусах (или «гримасах») аттестационной комиссии я уже писала в предыдущем разделе, ссылаясь на информацию «с мест»,— о комиссиях из тринадцати человек, о ситуациях, когда члены комиссии сами не знают ответов на задаваемые вопросы (и не всегда понимают, зачем эти вопросы задают). Пожалуй, надо подумать и о плюсах.

В производственной компании численностью в три с половиной тысячи человек аттестационный лист заполняет непосредственный руководитель. Аттестационная комиссия рассматривает листы, проводит собеседование с сотрудником и определяет, насколько объективно мнение руководителя. Если возникают сомнения в объективности, руководителя просят обосновать свое мнение. То есть комиссия выступает в качестве некоего арбитражного суда. Кроме того, члены комиссии, представляющие разные подразделения, имеют возможность составить целостную «картину мира», знакомясь с ситуацией в компании из первых рук.

Очевидное преимущество грамотной аттестационной комиссии — снижение уровня субъективности. (Во многом те же преимущества, что и привлечение к аттестации руководителя непосредственного руководителя.) При этом комиссия должна состоять из людей разумных и авторитетных, и действовать в соответствии с целями аттестации. Кроме того, присутствие на аттестации нескольких руководителей дает возможность лучше оценить ситуацию в компании (провести аудит человеческих ресурсов), особенно в условиях, когда планируются серьезные стратегические изменения. Однако необходимо сопоставить затраты (временные и материальные) и ожидаемый результат.

Оценка 360 градусов становится все более популярной. Она сочетает оценку руководителем, коллегами, самооценку и в ряде случаев оценку подчиненными и клиентами. Положительная сторона такой оценки — сбор наиболее полной информации, отрицательная — не всегда цель оправдывает средства. Подобная оценка требует тщательной подготовки, и она имеет смысл только в том случае, если вся полученная информация будет использована в дальнейшем. Избыток информации зачастую так же вреден, как и ее недостаток. Оценка 360 градусов сочетает в себе все плюсы и минусы вариантов выбора лиц, проводящих аттестацию, рассмотренных ранее. Рассмотрим дополнительно такую возможность, как оценка клиентами.

С одной стороны, в клиентоориентированных компаниях (в первую очередь — связанных с оказанием услуг), основной задачей сотрудников является удовлетворение потребностей клиентов. С другой стороны, не очевидно, что для выяснения того, как работает сотрудник, необходимо опрашивать клиентов. Как такой опрос будет организован? Значит ли это, что по результатам оценок, данных клиентами, компания будет предпринимать административные действия по отношению к сотрудникам? И наконец, неужели непосредственный руководитель сам не знает, с каким качеством его сотрудник выполняет работу по обслуживанию клиентов?

В крупной рекрутинговой компании представитель одного из ключевых клиентов выразил резкое недовольство специалистом, работающим с ним. За несколько лет это была единственная жалоба на сотрудника. Тем не менее руководитель решил устроить показательное наказание, чтобы только не потерять клиента. Результат — остальные сотрудники поняли, сколь непрочно их положение, а специалист начал искать работу. Уважение к клиенту на самом деле обернулось удовлетворением его прихотей. Если в компаниях, работающих в области «businesstobusiness», клиент будет в том или ином виде давать формальную аттестационную оценку сотрудникам, можно ожидать, что он станет требовать информации по действиям, предпринятым по результатам его оценки (позитивной или негативной). Руководство должно быть готовым отвечать на вопросы клиентов.

Другой пример касается компании, работающей в области «businesstoclient», т. е. работающей с частными лицами. Под руководством, точнее предводительством, психолога в крупном универмаге решили оценить работу продавцов. Для этого набрали группу студентов, в задачи которых входило изображать покупателей. После этого студенты заполняли анкеты о работе продавца (у каждого продавца был бэдж с именем). Некоторые студенты осознанно провоцировали испытуемых. По результатам анкет, в большинстве случаев по одной анкете на продавца, делались выводы. Мне пришлось разговаривать с представителем администрации, крайне негативно оценившем результаты подобной деятельности. На одном из моих семинаров в группе оказался один из тех, кто проводил так называемую оценку. Он с удовольствием рассказывал об этом как об оплачиваемом развлечении. Комментарии излишни.