Дипломная: Стиль руководства как фактор успеха в управлении организацией

Глава 1. Стили руководства: сущность, виды, значение

1.1. Стили руководства: виды, особенности

1.2. Одномерные и многомерные стили управления

1.3. Значение стиля руководства для эффективности управления

Глава 2. Анализ стилей руководства в ООО «Информтел Казань»

2.1. Характеристика деятельности ООО ООО «Информтел Казань»

2.2. Нормативно-правовая база информационно-документационного обеспечения деятельности ООО ООО «Информтел Казань»

Глава 3. Недостатки стиля руководства в ООО «Информтел Казань» и меры по его совершенстованию

3.1. Особенности стилей руководства в ООО ООО «Информтел Казань»

3.2. Предложения по развитию стилей руководства в компании

1. Федеральный закон Российской Федерации «Об информации, информационных технологиях и защите информации» от 27. 07. 2006 №. 149.- М. Омега-Л, 2007. — 19 с.

2. Федеральный закон Российской Федерации «О персональных данных» от 27. 07. 2006 года № 152-ФЗ // Российская газета. 2006. № 4131. С. 2−3.

3. Федеральный закон Российской Федерации «О рекламе» от 13. 03. 2006 № 38-ФЗ (в ред. Федеральных законов от 18. 12. 2006 N 231-ФЗ, от 09. 02. 2007 N 18-ФЗ, от 12. 04. 2007 N 48-ФЗ, от 21. 07. 2007 N 193-ФЗ, от 01. 12. 2007 N 310-ФЗ, от 13. 05. 2008 N 70-ФЗ, от 27. 10. 2008 N 179-ФЗ) // Правовой сервер Консультант Плюс [Электронный ресурс] - М. 1997−2008. — Режим доступа: http: //www. consultant. ru/online/base/?req=doc;base=LAW;n=81 102. — Загл. с экрана.

4. Федеральный закон Российской Федерации «О Связи» от 07. 07. 2003 № 126 (в ред. Федеральных законов от 22. 08. 2004 N 122-ФЗ, от 02. 11. 2004 N 127-ФЗ, от 09. 05. 2005 N 45-ФЗ, от 02. 02. 2006 N 19-ФЗ, от 03. 03. 2006 N 32-ФЗ, от 26. 07. 2006 N 132-ФЗ, от 27. 07. 2006 N 153-ФЗ, от 29. 12. 2006 N 245-ФЗ, от 09. 02. 2007 N 14-ФЗ (ред. 24. 07. 2007), от 29. 04. 2008 N 58-ФЗ, с изм. внесенными Федеральным законом от 23. 12. 2003 N 186-ФЗ) // Правовой сервер Консультант Плюс [Электронный ресурс] - М. 1997−2008. — Режим доступа: http: //www. consultant. ru/online/base/?req=doc;base=LAW;n=76 690. — Загл. с экрана.

5. Федеральный закон Российской Федерации «О государственной тайне» от 21. 07. 1993 № 5485−1 (в редакции Федеральных законов от 06. 10. 1997 N 131-ФЗ, от 30. 06. 2003 N 86-ФЗ, от 11. 11. 2003 N 153-ФЗ, от 29. 06. 2004 N 58-ФЗ, от 22. 08. 2004 N 122-ФЗ от 01. 12. 2007 N 294-ФЗ, от 01. 12. 2007 N 318-ФЗ) // Правовой сервер Консультант Плюс [Электронный ресурс] - М. 1997−2008. — Режим доступа: www. consultant. ru/online/base/?req=doc;base=law;n=73 216. — Загл. с экрана.

6. Федеральный закон Российской Федерации «О коммерческой тайне» от 27. 07. 2006 № 98 // Российская газета. 2004. № 3543. С. 4−5.

7. Закон Российской Федерации «О правовой охране программ для электронных вычислительных машин и баз данных» от 23. 09. 1992 № 3523−1 (в ред. Федеральных законов от 24. 12. 2002 N 177-ФЗ, от 02. 11. 2004 N 127-ФЗ, от 02. 02. 2006 N 19-ФЗ) // Правовой сервер Консультант Плюс [Электронный ресурс] - М. 1997−2008. — Режим доступа: http: //www. consultant. ru/online/base/?req=doc;base=LAW;n=58 240. — Загл. с экрана.

26. ГОСТ 34. 602−89. Информационная технология. Комплекс стандартов на автоматизированные системы. Техническое задание на создание автоматизированной системы. М. 1989.

27. ГОСТ 34. 003−90. Информационная технология. Комплекс стандартов на автоматизированные системы. Автоматизированные системы. Термины и определения. М. 1990.

28. ГОСТ 2. 114−95 Единая система конструкторской документации. Технические условия, М. 1995.

29. Типовая инструкция по делопроизводству в федеральных органах исполнительной власти. Федеральная архивная служба России. М. 2000

Литература и периодические издания

30. Балашов П. А. Разработка структуры службы безопасности предприятия // Защита информации. Конфидент. 2000. № 3. С. 10−12.

31. Браун Стивен. Виртуальные частные сети. — М. Лори, 2001.

32. Банкин А. Кенигфест Г. Современный колл-центр: взгляд изнутри // Диалог. 2000. № 6.

33. Большаков А. С. Михайлов В. И. Современный менеджмент: теория и практика -Спб: Питер, 2005 — Стр. 212

34. Бахарев А. Р. О. А. Ковалевская. Кадровое дело для новичков. — Новосибирск: Сиб. унив. изд-во, 2008. С. 26.

35. Варламова Л. Н. Новый стандарт в области делопроизводства // Секретарь-референт. 2007. № 6. С. 31−34.

36. Виханский О. С. Наумов А. И. Менеджмент. — М. Гардарики, 2009, С. 130−132.

37. Герчикова И. Н. Менеджмент .- М. Банки и биржи, 2007, С. 230−234.

38. Гольштейн Б. С. Фрейнкман В. А. Call- центры и компьютерная телефония. — СПб. БХВ — Санкт-Петербург, 2002.

39. Гулимова А. Корпоративная культура: создать нельзя исправить//Управление персоналом № 9, 2010, С. 40−42.

40. Делопроизводство и документооборот: Учебное пособие (для студентов экономического факультета) / Сост. Т. В. Сиганова. — Омск: Омск. гос. ун-т, 2004. С. 20.

41. Ерохина Е. Абоненты встали в очередь за справками// Коммерсантъ. 2005. № 168 (3252). С. 37.

42. Жалило Б. И. Управление филиалом: рекомендации. — М. Business Solutions, 2005.

43. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент — Москва: Аспект пресс, 2004. — Стр. 134

44. Круглова И. Ю. Круглов М. И. Стратегический менеджмент — Москва, 2005. Стр. 74

45. Куршева С. Матренинская М. Давайте жить дружно, или как грамотно открыть филиал и организовать его работу // Служба кадров и персонал. 2008. № 5. С. 17.

46. Консультации по мобильному телефону // Свой бизнес. 2006. № 11. С. 15.

47. Козлов С. Call-центр как инструмент бизнеса // Connect! Мир Связи. 2006. № 5. С. 21.

48. Ларин М. В. Электронный документооборот: что мешает его внедрению // Справочник секретаря и офис-менеджера. — 2003. — № 12. — С. 36

49. Мордвин С. К. Управление персоналом: современная российская практика. — СПб: Питер, 2003.

50. Охотников А. В. Булавина Е.А. Документоведение и делопроизводство: Учебное пособие. — М. ИКЦ МарТ; Ростов н/Д: Издательский центр МарТ, 2004. С. 4−5.

51. Прохоров А. Н. Я могу работать в современном офисе. — М. Интернет-университет информационных технологий — ИНТУИТ. ру, 2005. С. 135.

52. Солонин В. Call-центры не в силах защитить ваши данные от своих сотрудников // CNews. 2005. № 3. С. 23.

53. Сокова А. Н. Идеальное делопроизводство // Секретарь-референт. 2004. № 11. С 5−6.

54. Степанов Е. А. И. К. Корнеев. Информационная безопасность и защита информации: Учебное пособие. — М. ИНФРА-М, 2001. С. 25−26.

55. Таратута Ю. Аппаратные игры // Большой город. 2005. № 12 (138). С. 12.

56. Уткин Э. А. Конфликтология. Теория и практика. М. Экмос, 2006, С. 8−57. Храмцовская Н. А. Электронный документооборот // Экономика и Жизнь. 2006. № 5. С. 12−13.

58. Шиндлер Т. Шиндлер Д. ISA Server 2004. — М. Русская редакция; СПб. БХВ-Петербург, 2006. С. 16−17.

59. Ярочкин В. И. Информационная безопасность: Учебник для студентов вузов. — М. Академический Проект; Гаудеамус, 2004. С. 35.

Стили деятельности руководителя -> ОРГАНИЗАЦИЯ И УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ -> Основы менеджмента организации

Одним из основополагающих признаков эффективности уп­ равления, позволяющим достигать желаемых результатов с уче­ том психологических критериев, является стиль руководства. Под стилем руководства мы понимаем относительно постоянно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, который формируется как под влиянием условий управления, так и индивидуально-психологических особеннос­тей личности руководителя. Изучение стиля руководства в пси­ хологии начато давно, и имеется довольно значительный опыт в этой области. В социально-психологической литературе, опи­ раясь на теорию К.Левина, выделили три стиля руководства: авторитарный, демократический и нейтральный. Потом пси­ хологи эти стили руководства стали называть директивным, кол­легиальным и попустительским.

В основе определения стиля руководства лежит психоло­ гический рисунок типа принятия решений, который имеет две стороны: содержание решений, предлагаемых руководителем, и техника (приемы, способы) осуществления этих решений. В результате такого рассмотрения стилей руководства их можно расписать по следующим характеристикам: формальная сторо­ на и содержательная, т.е. форма и содержание.

Следует иметь в виду, что далеко не всегда они выступа­ ют в чистом виде. Нередко бывает, что форма и содержание действий руководителя не совпадают между собой. Этот факт объясняется тем, что в чистом виде выделенные стили редко себя обнаруживают, чаще всего стиль руководства зависит от целого ряда социально-психологических факторов, которые необходимо учитывать, например, специфика ситуации, свое­ образие решаемой задачи, квалификация и сработанность чле­нов коллектива, их личностные особенности и т.д.

В работах К. Левина были описаны и выделены стили ли­ дерства. Его взгляды дают возможность глубже понять лидер­ ство как социальный феномен, а также сделать ряд выводов применительно к преобразующему лидерству. В исследованиях К. Левина выделены два традиционных стиля управления: ди­рективный и коллегиальный. Исследуя продуктивность этих сти­ лей, он решил, что гамма руководства не исчерпывается двумя стилями, и поэтому добавил третий стиль —либеральный (воль­ ный, невмешательства).

Стиль деятельности руководителя определяют его кадро­ вую политику.

Авторитарный (директивный) стиль характеризуют рас­ поряжения в форме предложений, эмоциональная речь, това­ рищеский тон, похвала и порицание с учетом мнения подчинен­ ных, руководитель часто советуется, все планируется при со­ вместном обсуждении, распоряжения и запреты проводятся на основе дискуссий, за результаты ответственны все. В работе меньше четкости, но дела выполняются творчески, с учетом реализации возможностей каждого подчиненного. При коллеги­ альном стиле руководитель стремится к выработке коллектив­ ных решений, проявляя при этом интерес к человеку.

Попустительский (нейтральный, анархический) стиль — это формальный стиль, при нем отсутствуют похвала и порица­ ние, нет сотрудничества, дела в коллективе идут сами по себе, руководитель вмешивается только при чрезвычайных момен­ тах, распоряжений практически не отдает, возлагает всю от­ ветственность на других, Работа распределяется самими сотруд­ никами и неформальным лидером. Позиция руководителя — в стороне от группы. В работе нет четкости, руководитель не знает, что делается каждым сотрудником, ответственность ле­ жит только на исполнителе.

В практике редко бывает, чтобы руководитель использо­ вал только один какой-то конкретный стиль управления. Чаще руководители применяют смешанные стили, но преобладание одного всегда ощущается, что и отражается на деятельности коллектива.

Вполне очевидно, что применяемый стиль зависит от си­ туации: в одном случае необходимо жесткое авторитарное ру­ ководство, в другом — демократическое. Для управления людь­ ми, имеющими высокую квалификацию, длительный опыт со­ вместной работы, достаточную сплоченность, необходимы иные стили управления, другие формы и методы работы.

Перечисленные стили руководства не исчерпывают воз­ можности управления. Научные разработки и исследования пос­ ледних лет содержат попытки рассмотрения более совершен­ ных стилей руководства.

Американским исследователем Т. Коно построена четырех- стилевая модель поведения высших хозяйственных руководите­ лей. Предложенные стили названы так:

В последнее время выделены другие стили, или типы, ру­ководства: новаторско-аналитический, новаторско-интуитив-ный, консервагпивно-аналигпический, консервативно-интуитив­ный, а также соучаствующий.

Зная характеристику каждого стиля, руководитель может выбрать наиболее важные приемы управления.

Предложенные стили отражают следующие элементы по­ ведения руководителя: преданность организации, энергичность, новаторство, чуткость к новым информации и идеям, генериро­ вание большого числа идей и альтернатив, быстрое принятие решений и хорошая интеграция коллективных дел, четкость в формулировке целей и установок, готовность учитывать мне­ ние других, терпимость к неудачам. Сам Т. Коно склонен ква­ лифицировать такой тип поведения руководителя как соучаству­ ющий, или партисипативный, и описывает его как наиболее рациональный в современном мире.

Соучаствующий стиль — это регулярные совещания ру­ ководителя с подчиненными, открытость в отношениях между руководителем и подчиненными, вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений, делегирова­ ние руководителем подчиненным ряда полномочий, участие рядовых работников в планировании и изменении планов, со­ здание особых групповых структур, наделенных правом само­ стоятельно принимать решения, предоставление работнику воз­ можности автономно разрабатывать те или иные проблемы, формулировать новые идеи, внося вклад в развитие инноваци­ онных процессов.

По мнению американских исследователей Б. Басса и Д. Бар- рета, выбор соучаствующего стиля должен опираться на три группы факторов: характеристики личности руководителя и под­ чиненных, стоящие перед группой задач. Для реализации со­ участвующего стиля руководитель должен иметь следующие данные: быть уверенным в себе, быть по отношению к подчи­ ненным старше по возрасту, иметь высокий образовательный уровень, уметь ценить способности и предложения подчинен­ных, ориентироваться на оценку с их стороны, ожидать креа­ тивных решений и развитых моральных качеств.

Руководитель должен знать и то, что может препятство­ вать реализации целей при избранном стиле деятельности и све­ сти на нет причины этого. Препятствовать реализации целей может и поведение руководителя, не желающего делиться вла­ стью с подчиненными и вследствие этого не вводить элементы соучастия в повседневную практику. Низкий профессиональный уровень подчиненных, их неуверенность в своих силах, боязнь самостоятельного выполнения заданий могут также препятство­ вать реализации планов. Плохое информационное обеспечение членов организации препятствует выработке необходимых ре­ шений. Недостаток организационных стимулов препятствует включению подчиненных в процесс соучастия. Дефицит време­ ни, которое отводится для работы над заданием, прямо про­ порционален качеству решения задачи.

Новаторско-аналитический стиль преобладает в крупней­ших преуспевающих японских фирмах, так как способен обес­печить выживание в условиях острейшей рыночной конкурен­ ции. Руководитель, использующий данный стиль, отличается особой преданностью организации, энергичностью, новаторством, чуткостью к новым информации и идеям, генерированием боль­ шего числа идей и альтернатив, быстрым принятием решений, интеграцией коллективных действий, четкостью в формулиро­вании целей и установок, готовностью учитывать мнение дру­ гих, терпимостью к неудачам.

Личные качества руководителя отличаются широким ви­дением ситуации, умением работать с людьми, не входя глубо­ ко в их личные проблемы.

Новаторский стиль может опираться на аналитическую деятельность или на интуицию руководителя. Этот стиль вклю­ чает высокую ориентацию на эффективную работу в сочетании с доверием и уважением к людям. Установленный порядок, ча­ стное проведение «открытых дверей», предусматривающее еженедельное обсуждение новых идей со всеми подчиненны­ ми, которые хотят принять в этом участие, предполагают от­крытость руководителя для предложений, связанных с новыми направлениями деятельности организации или внесением нов­ шеств в ее деятельность, поддерживают дух сотрудничества, облегчают разрешение возникающих проблем. При этом руко­ водитель часто рискует, опираясь на интуицию: ведь это мо жет привести как к успеху, так и к проигрышу. Именно этот стиль руководства более других обеспечивает выживание в условиях острейшей рыночной конкуренции. Он предполагает преданность организации, энергичность и новаторство, чуткость к новым информациям и идеям, генерирование большего числа идей и альтернатив, быстрое принятие решений, хорошую ин­ теграцию коллективных действий, четкость и формулирование целей и установок, готовность учитывать мнение других, тер­пимость к неудачам.

Консервативный стиль включает аналитическое обоснова­ ние выполнения целей и задач, но может опираться и на инту­ ицию руководителя. Привычный установленный порядок, пред­ сказуемое поведение руководителя, тщательное обдумывание любого начинания, допущение риска только в исключитель­ ных, зачастую просчитанных вариантах деятельности, поощре­ ние обдуманных, подтвержденных точными расчетами действий, осуждение предложения новых интересных идей, оценка дея­тельности, опирающаяся на опыт руководителя, его решения, препятствуют проявлению инициативы подчиненными.

Как видно из вышесказанного, рассматривать тот или иной стиль руководства, взятый сам по себе, вне определенного кон­ текста и вполне конкретных последствий, не представляется перспективным. Иное дело, понимание важности того факта, что стиль руководства должен быть соотнесен с эффективнос­тью деятельности возглавляемого руководителем коллектива. Связь между стилем и эффективностью деятельности обуслов­ лена наличием множества факторов (особенностями коллектива и его отдельных членов, спецификой решаемых задач, величи­ ной коллектива, продолжительностью совместной работы и т.д.). Судить об эффективности стиля руководства можно исходя из учета наличных условий его реализации.

Личностный профиль руководителя во многом определяет стиль управленческой деятельности, стиль руководства. Стиль руководства, по мнению В.Г. Зазыкина, А.П. Чернышева, Р.Л. Кричевского и других, представляет собой систему управ­ ленческих воздействий, обусловленных спецификой задачи, взаимоотношениями с подчиненными и личностными особеннос­ тями руководителя. Перечисленные характеристики позволяют говорить об индивидуальном стиле руководства, под которым понимается особенность целостной, относительно устойчивой си­ стемы способов, методов, приемов воздействий на коллектив с целью эффективного выполнения управленческой деятельнос­ти и зависящей от личности руководителя.

Эффективность стиля руководства опосредована степенью контроля руководителя над ситуацией, в которой он действует.

Анализ стиля руководства опирается в основном на струк­ туру личностно-деловых качеств руководителя. Можно говорить о нескольких группах руководителей, которые опираются на определенные стили деятельности.

1-я группа опирается на личностно-деловые качества ру­ ководителя. Это такие характеристики руководителя, как «ру­ ководитель — политический лидер», «руководитель-специа­лист», «руководитель — организатор», «наставник», «товарищ».

2-я группа опирается на стиль руководства, присущий лич­ ным качествам руководителя, — авторитарный (директивный), коллегиальный (демократический) и либеральный (попуститель­ ский).

3-я группа опирается на объективные факторы руковод­ ства, в которых задействованы и окружение, и возможности, и коммуникабельность руководителя, и его общительность, — деловой, компанейский, кабинетный стили.

4-я группа опирается на преобладание подструктуры лич­ ности руководителя (специалист, организатор, специалист-орга­ низатор, наставник, организатор-наставник, гармоничный, не­ эффективный).

Естественно, что только этими группами стиль руковод­ ства не исчерпывается. В научной литературе имеются иссле­дования, которые выявляют личностные качества руководите­ ля и их влияние на индивидуальный стиль руководства. Общий стиль руководства во многом определяется стилями, в иерар­ хию которых входит руководитель определенного звена. Если он находится в системе авторитарного, жесткого руководства, то не может изменить и свой индивидуальный стиль, в против­ ном случае он не станет успешным руководителем.

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

1. Лидерство, способность влиять на других таким обра­ зом, чтобы они работали на достижение целей, необходимо для эффективного управления. Чтобы руководить, необходима власть.

2. Власть, способность влиять на поведение людей необхо­димы для эффективности организации потому, что руководите­ ли зависят от людей, над которыми у них нет прямой власти.

3. Основные типы власти — это принуждение, вознаграж­дение, компетенция, пример и традиции. Руководитель может также влиять через разумную веру, вовлечение в принятие решений и убеждение.

4. Эффективность какого-то типа власти зависит от того,
считает ли исполнитель, что руководитель может удовлетво­ рить или не удовлетворить его активную потребность, и от си­ туации. Поэтому у каждого метода есть плюсы и минусы, и никто не способен руководить людьми во всех ситуациях.

5. Власть, основанная на принуждении, влияние через страх
эффективны только при условии, что они подкрепляются от­
личной системой контроля, которая, как правило, требует боль­ ших затрат.

6. Из-за меняющихся социальных ценностей руководители
организаций считают убеждение, партнерство и участие самы­ми эффективными средствами влияния на тех, кто не занимает
управленческих должностей, коллег, и на тех, кто не являет­ ся членом организации. Эти методы действуют более медленно
и менее определенно, чем другие, но способствуют повыше­ нию эффективности организации, когда исполнитель мотивиро­ ван потребностями более высокого уровня.

Влияние будет самым сильным, когда исполнитель очень
высоко ценит ту потребность, к которой апеллирует руководи­ тель.

БЕСПЛАТНЫЙ домен! Лучший хостинг от AGAVA >>>Здесь

Стиль руководства в управлении персоналом

1. Характеристика стилей управления персоналом.

2.Класификация стилей управления.

3. Овладение современным высокоэффективным стилем в компании или государственном аппарате.

Список использованной литературы.

Многочисленные исследования стиля управления персоналом на микроуровне (руководитель - трудовой колектив - личность) свидетельствует, что эффект этого управления значительно выше, если руководитель заботится о здоровом характере своих взаимоотношений с подчиненными, стремится к оптимизации этих отношений в зависимости от обстоятельств и условий трудового процесса. А значит перед ним рано или поздно возникают вопросы: каким образом более эффективно и конструктивно воздействовать на подчиненных с тем, чтобы добиться больших результатов; как себя вести в той или иной ситуации; какого стиля следует придерживаться?

Стиль - важнейшая качественная характеристика управленческой деятельности. Это не что иное, как основанный на определенных закономерностях способ, образ жизни и деятельности индивида, типичная для лидера (руководителя) система приемов воздействия на ведомых (подчиненных), способ обращения руководителей с подчиненными, характер отношений с сотрудниками в процессе исполнения служебных обязанностей, обобщенный тип поведения руководителя в отношениях с подчиненными в процессе достижения поставленных целей. Это регулярно проявляющиеся черты и формы взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий, так и профессионально-личностных особенностей руководителя. Таково наиболее общее понимание стиля управленческой деятельности.

Стиль не менее существенен, чем внешняя среда, будучи Детерминирован вполне конкретными социально-экономическими, политическими и духовно-нравственными факторами общественного бытия.

Может ли сегодня руководитель государственного органа, например, абстрагироваться от фактов смены государственно-политического устройства страны, кризисных проявлений в экономике, финансовой неустойчивости и перманентных социальных потрясений, может ли он не учитывать опасности неутихающего политического противоборства, стремления различных политических сил усилить свое влияние на государственные структуры? Конечно, нет! Мало того, мы не ошибемся, если скажем, что нынешнее противоречиво-кризисное состояние окружающей государственную службу социальной среды стало стабильным и долговременным.

А значит, стиль управления персоналом аппарата государственного управления должен стимулировать поиск адекватного реагирования на происходящее, на выработку таких внутренних правил (норм) отношений людей к делу, которые облегчили бы жизнедеятельность государственных органов, повышали бы их эффективность даже в обстановке крайне неустойчивого равновесия. Не случайно именно управленческая сфера и задача наведения порядка во властных структурах объявлены сегодня "зоной особого внимания", приоритетом номер один.

Не в меньшей степени стиль детерминирован функциями и характером задач, стоящих перед данным конкретным коллективом, уровнем оптимальности структуры аппарата, качественными параметрами его кадрового корпуса: профессиональной компетентностью работников, их образованностью, жизненным опытом, культурой. Это особая качественная характеристика не только руководителя, но и органа государственной власти, который он представляет.

И тем не менее пусть не в решающей, но все-таки в значительной степени стиль - продукт воспитания, профессионализма и организаторских способностей руководителя. Стиль управления деперсонифицировать невозможно.

Вот почему для успешного и социально-оправданного выполнения административно-организационных и воспитательных задач руководитель должен обладать прежде всего следующими качествами:

- порядочность, честность, чуткость, готовность к самоограничению;

- профессиональная компетентность, работоспособность;

- волевые качества, способность заражать людей своей энергией и своей убежденностью;

- склонность к организаторской работе, владение основами менеджмента и самоменеджмента, знание особенностей делового этикета на государственной службе;

- тяга к знаниям, способность к стратегическому анализу в органическом сочетании с пониманием сложности и противоречивости текущего момента;

- смелость и самостоятельность в принятии непопулярных решений;

- коммуникабельность, умение сработаться с самыми "сложными" людьми;

- умение объективно оценивать подчиненных, выдвигать достойных и освобождаться от позорящих государственную службу (предприятия) личностей;

- инициативность, стремление к освоению лучшего опыта.

Но именно этими качествами сегодня обладает далеко не каждый руководитель.

Это особая, динамично развивающаяся целостная система, выражающая степень диалектического единства и гармонизации целей, форм, методов и средств работы с персоналом, способность руководителя как субъекта управленческого воздействия предлагать близкие к оптимальным решения и обеспечивать в ходе их реализации последовательные экономические, социальные, политические и духовные изменения. В самом общем виде стиль управления персоналом можно определить как совокупность устойчивых, взаимосвязанных и взаимообусловленных черт деятельности, отражающих умение, способность и готовность субъекта управления в лице соответствующего руководителя, действующих в рамках законодательства и принятых принципов, обеспечивать решение поставленных задач[4, c. 254-256].

Наиболее часто основанием для классификации стилей ученые выбирают соотношение единоначалия и коллегиальности. Исходя из этого чаще всего предлагается следующая классификация стилей.

1. Авторитарный или директивный, когда руководитель навязывает свою волю подчиненным. Причем делает это путем принуждения, запугивания, вознаграждения или ссылок на традиции. Это стиль прямых приказов и распоряжений, основанный на отсутствии гласности и дозированности информации, на беспрекословном подчинении начальнику. Отношения же работников к процессу труда, Интересы отдельного человека, психологические феномены при таком стиле во внимание не принимаются.

Это бездушный стиль, стиль по принципу "разделяй и властвуй". Он не терпит возражений, а тем более внешних воздействий и контроля. Он формирует враждебную, недоброжелательную атмосферу, хотя и может быть достаточно эффективен. Но только в крайне благоприятных или крайне неблагоприятных условиях, причем на уровне макроуправления. Здесь такой стиль может получать общественную поддержку и поощрение, тем более что руководитель-автократ, как правило, обеспечивает более оперативное и четкое решение задач.

На микроуровне же ситуация иная. Здесь все более прозрачно и ясно: в коллективе очень быстро становится понятным, кто на что способен и чего стоит, каковы истинные замыслы руководителя. Силовыми грубыми приемами долгосрочных успехов добиться трудно. Следствие такого стиля - отчуждение человека от результатов своего труда, плохое качество работы, низкая производительность труда коллектива, бюрократизм. Рано или поздно зарождается тенденция к застою и кризису. В коллективе процветают интриги, подсиживание, доносы, групповщина. Приемлем ли (по-крупному счету и в стратегическом плане) такой стиль в правовом, демократическом государстве? Ответ однозначен — нет!

2. Демократический или коллегиальный стиль, когда особую ставку руководитель делает на "человеческий фактор", на отношения взаимопонимания, уважения и деловитости. В этом случае модель управления принимает одухотворенные формы, руководитель поощряет самовыражение, создает атмосферу сотрудничества, позволяет подчиненным участвовать в принятии решений, в том числе и по кадровым вопросам. Предпочитает действовать методами убеждения, разумной веры в способности и лучшие качества человека, не проявляет своего превосходства. И главное - ответственность за неудачи делит вместе с подчиненными, правильно реагирует на критику.

Управление руководителя-демократа достаточно гибко, является мягким, естественно-ненавязчивым. Для него не зазорно пойти на разумный компромисс, отказаться от ранее принятого решения, если оно оказалось ошибочным или малообнадеживающим. При таком стиле всячески поощряются те работники, которые проявляет ответствен-ность и заинтересованность в общем деле, ищут и находят эффективные пути достижения поставленных целей.

Руководитель демократического стиля наиболее эффективен в стабильном аппарате. Под руководством демократа подчиненные чувствуют себя уверенно, у них развивается самостоятельность, персонал работает эффективно, слаженно, с энтузиазмом.

3. Либеральный или популистский стиль отличает руководителей, которые предпочитают роль посредника, дают подчиненным широкую самостоятельность, практически полную свободу, причем мало подкрепленную должным контролем. Руководители-либералы не вмешиваются в работу своих подчиненных, дают советы лишь по их просьбе, виртуозно снимая с себя ответственность. Свои решения либерал облекает в форму рекомендаций, которые подчиненный может выполнить, а может и не выполнить.

Результат: самотек и рыхлость в работе, подчиненные пользуются слабостями руководителя, его нерешительностью и склонностью к конформизму. Не совсем порядочные работники не преминут воспользоваться его боязнью конфликтов, обострения ситуации, принципиальной постановки вопроса. Либерал в конце концов ведет к анархии в коллективе, к потере контроля над ситуацией. Отношения здоровой сплоченности подменяются отношениями либо круговой поруки, либо групповщины. Руководитель становится заложником групповых интересов не лучшей части коллектива, вынужден подчиняться ее интересам. Чаще всего в такой обстановке даже самые сложные вопросы решаются без участия руководителя[2, c. 429-432].

В науке приводятся и другие виды классификации стилей: диктаторский, демократический, пессимистический, манипуляторский и организаторский (США); новаторско-аналитический, новаторско-интуитивный, консервативно-аналитический, консервативно-интуитивный (Япония); авторитарный, патриархальный, консультативный, кооперативный, делегативный, автономный (ФРГ); приказной, убеждающий, консультативный, делегирующий (Россия). Но между указанными подходами к характеристике стилей работы с персоналом, с нашей точки зрения, существует лишь кажущееся отличие. Все связано с различной (трех, четырех, пяти или Шестимерной) градацией стилей в зависимости от "плотности" властно-Управленческого воздействия на людей.

В абсолютно чистом виде ни один из вышеперечисленных стилей не проявляется. Жизнь богаче любой, даже самой разумной и убедительной схемы. А значит, и в стиле есть переходные формы, всевозможные оттенки, самые причудливые сочетания форм и методов работы. Даже конформизм в разумных пределах должен присутствовать. Без него эффективной коллективной работы не добиться. Концепции руководства персоналом и развития кадрового потенциала неразрывно связаны друг с другом и во многом определяются основными стилями руководства. Наглядное соотношение стилей в зависимости от уровня демократичности управления и степени вовлеченности служащих в решение коллективных задач ученые ФРГ графически представляют следующим образом: (см. схемы 1 и 2).

И тем не менее автор не совсем согласен с мнением, что стиль обязательно меняется в зависимости от обстоятельств, что "умение руководить - это умение менять стиль управления, адаптируя его к реальной ситуации"[7, c. 307-309].

Да, руководитель должен быть гибким, уметь адекватно использовать любые методы управленческого воздействия, тем более, если они дают толчок к движению вперед. Но тем не менее смею утверждать: стиль работы данного конкретного руководителя (по сути своей) всегда и при всех обстоятельствах остается одним и тем же, хотя формы проявления руководящего начала могут быть разные. Диктатор никогда не будет демократом, даже если он и будет проводить по каждому случаю совещание. Авторитарный руководитель нередко внешне тоже ведет себя демократично, умело используя грамотную технику делового общения.

В Японии, например, сейчас более всего ценится новаторско-аналитический стиль. Это стиль смелого поиска рациональных решений и энергичных действий, восприимчивости к нестандартным идеям, стремления к интеграции коллективных действий и готовности учитывать мнение других, терпимости к неудачам. По сути своей это партиципативный стиль управления персоналом. Его трудно отнести к категории демократического или диктаторского. Стилю такого руководства присущи открытость и информированность, регулярные совещания и консультации руководителя с подчиненными; чистота межличностных отношений и доверительность; вовлечение подчиненных в разработку проектов аналитических материалов, организационно-распорядительных документов и решений; делегирование полномочий; создание особых структурных подразделений, наделенных правом принятия решений в рамках полномочий.

Основные черты стиля управления персоналом, на которые следует ориентироваться, можно представить следующим образом: - это стиль такого руководителя, который ставит ясные цели, создаст благоприятный климат и, объединяя усилия служащих, сосредоточивает их на конструктивной повседневной практической работе. Это стиль, в рамках которого люди работают в "автоматическом режиме", без призывов, понуканий и окриков;

- это стиль, направленный на формирование глубокого понимания каждым работником своей личной ответственности за судьбы страны, судьбы демократических преобразований;

- это стиль поиска и воспитания работников, способных на точное и неукоснительное соблюдение законодательства. Это стиль принципиальности и откровенности, без обтекаемых "синонимов", когда не боятся бюрократа назвать бюрократом, хама - хамом, вора - вором, угодника - угодником; это стиль, когда работника оценивают не по обещаниям и красивым тостам, а по достигнутым результатам и личному вкладу в общее дело;

- это стиль профессионализма и решительного расставания со всем тем, что безнадежно устарело, очищения государственной службы от старых предрассудков, стереотипов и штампов, в том числе и политизации, вовлекающей чиновников в политическую борьбу;

- это стиль достижения "меньшими силами больших результатов", стиль оптимизации аппарата управления и его стабилизации, стиль стимулирования высокоэффективного труда и гарантии ясных перспектив должностного роста добросовестного работника;

- это стиль строгой персональной ответственности за некачественную и недобросовестную работу, стиль гибкого сочетания целевого управления персоналом с принципами его самоорганизации.

Кадровая работа у нас сейчас пока мало подчинена четким технологиям, а скорее строится по неписаным внутриаппаратным законам. Не конкурсные отборы, не аттестации и экзамены на предмет профпригодности, а практически единоличные решения начальника приводят людей в аппарат. При такой практике официально провозглашаемые цели постоянно искажаются, примешивая скрытые личные интересы чиновничества: привилегии, льготы, престиж, наживу. И общество на это реагирует соответствующим образом: отчуждением от власти, митингами и демонстрациями, созданием многочисленных общественных объединений, ассоциаций и сообществ, т.е. структур, которые стремятся получить широкое и максимально свободное поле деятельности вне государственной опеки и диктата чиновничества[5, c. 75-77].

На какие же слабости работы руководителя с персоналом стилевого характера обращают сегодня внимание исследователи?

Прежде всего на синдром откладывания дела на "потом", переноса ответственного решения на завтра; на неспособность предугадать отягощающие обстоятельства; желание вникать в детали, убеждение, что только ты умеешь сделать все лучше других; на личную неорганизованность, когда письменный стол завален бумагами, чаще всего не имеющими к делу непосредственного отношения; на затяжные, пустопорожние совещания, неподготовленные встречи и обсуждения; на плохое планирование рабочего дня, работа по 12-14 часов и до глубокой ночи; на склонность к преувеличениям, придание случайным, нередко незначительным проблемам первостепенного значения; на отсутствие приоритетов в массе повседневных дел, неумение выделить главное звено в цепи событий и явлений; на неспособность сказать "нет", фамильярность с подчиненными; на склонность к компромиссу (лишь бы избежать ответственности, свалить вину за свои ошибки на подчиненных); на работу по принципу "открытых дверей" (к такому руководителю входят все, кто хочет, когда хочет и по любому поводу)[8, c. 89].

В большинстве своем в аппарате органов государственной власти заняты люди неплохо подготовленные к государственной службе, хорошо ориентирующиеся в ситуации, разбирающиеся в хитросплетениях властных структур. Нужны лишь оптимальные приемы организации, мотивации и принуждения. Необходимо овладение современным стилем управления персоналом в самом широком смысле. Что это означает?

а) Утверждение оптимального стиля в каждом органе, в каждом структурном подразделении системы государственной службы или предприятии. Он должен войти, как говорится, в плоть и кровь работы с кадрами, став на деле неотделимой чертой внутриаппаратных отношений.

При этом нельзя не учитывать того, что сегодня мы находимся лишь в начале формирования государственной службы. В новых коллективах происходит соединение часто совершенно незнакомых и принципиально разных по характеру людей. Вот почему стиль управления персоналом, умение руководителя создать в аппарате здоровый климат деловых, и межличностных отношений не меньше, чем законодательство о государственной службе приобретают особую значимость.

В утверждении оптимального стиля ведущее место занимает умение вести деловые встречи и совещания. Само по себе регулярное проведение совещаний, конечно, еще не гарантирует демократичности отношений руководитель-подчиненный. Все зависит от порядка подготовки совещания, выработки повестки дня, выбора места и времени проведения. Если совещание проходит в обстановке открытости и откровенного обсуждения, коллективного поиска конструктивных решений, то такое совещание несомненно необходимо и полезно.

б) Использование в работе с кадрами таких методов, способов и подходов, которые побуждали бы творческую инициативу и ответственность, воспитывали чувство личной причастности к государственным делам, делам компании. В этом плане менять надо немало. Прежде всего необходимо решительно отказаться от "топорных" методов и закостенелых бюрократических форм казенщины и бездушия. Сегодня уже проходит мода на "этикет" руководства с "металлом в голосе" и окаменелым лицом, с унижающим достоинство непререкаемым тоном. Стиль вождизма, чванства и беспрекословного исполнительства должен уступить место лидерству признанных авторитетов, компетентности, высокой культуре и интеллигентности, новаторству и способности к обновлению.

Гибкость и обновляемостъ - неотъемлемые черты и непременное условие выживания компаний, государственных учреждений в условиях постоянно меняющейся действительности. Конечно, стабильность и равновесие - категорическое условие нормального функционирования управления. Реорганизации, снижение текучести кадров, конфликтности - неоспоримые ценности. Но не менее необходимы нововведения и инициатива работников. Обновление должно идти по крайней мере по 4 направлениям: совершенствование трудовых отношений на базе обновления трудового законодательства и обеспечения более разумного и динамичного руководства персоналом; повышение ответственности трудовых коллективов путем их разукрупнения и создания "центров ответственности"; настрой людей на волну поиска и обновления, на здоровое экспериментирование во имя достижения большего; улучшение услуг, оказываемых гражданам и другим пользователям[6, c. 542-444].

Именно такой стиль коллегиальности и творческого обновления, по нашим наблюдениям, довольно прочно прижился в органах государственной власти ФРГ. Вот выдержки из Положения о сотрудничестве и использовании кадрового потенциала Министерства внутренних дел Германии, касающиеся стиля управления персоналом:

1. Все сотрудники Министерства работают в тесном взаимодействии и взаимно поддерживают друг друга в выполнении своих задач в интересах совместного достижения поставленных целей. Руководители содействуют стремлению сотрудников к наилучшим результатам, их готовности проявлять инициативу и брать на себя ответственность.

2. Руководители устанавливают цели работы, если последние не заданы сверху. Цели должны быть ясными, понятными и разъяснены сотрудникам таким образом, чтобы они воспринимались как общая для всех задача.

3. Руководители и сотрудники взаимно обмениваются всей необходимой информацией, которая касается сферы их деятельности, что позволяет квалифицировано выполнять поставленные задачи и избегать дублирования.

4. Руководители привлекают своих сотрудников в максимально возможной мере к процессу подготовки и принятия решений, заслушивают их перед принятием важнейших решений, касающихся задач последних. Сотрудникам разъясняются принятые решения через изложение их основных причин. Результаты работы обсуждаются совместно руководителями и сотрудниками.

5. Руководители осуществляют служебное продвижение своих сотрудников как через процедуру аттестации, так и вне пределов специально урегулированной аттестационной процедуры. Делается это посредством регулярных собеседований с персоналом, в ходе которых обсуждаются успехи, служебное поведение сотрудников, возможности повышения квалификации.

6. Сотрудники действуют самостоятельно и под личную ответственность. Руководители поддерживают сотрудников советом и инициативой. При использовании своих прав давать указания и принимать решения они учитывают, что самостоятельная деятельность должна ограничиваться не более, чем это минимально необходимо.

Отсюда еще одна немаловажная для нас рекомендация - смело делегируйте полномочия, наделяйте подчиненных большей персональной ответственностью. И бояться этого не следует. Делегирование не освобождает руководителя от работы, но делает его деятельность более целенаправленной и рациональной. Вместе с тем, делегирование - это форма повышения авторитета сотрудников, более полного раскрытия их личностноделового потенциала[1, c. 238-240].

Руководители, которые делегируют полномочия, весьма популярны среди подчиненных. Ощущая доверие, люди осознают свою причастность к большому делу, чувствуют себя не просто сотрудниками, а настоящими хозяевами. Отсюда рекомендации молодым руководителям: делегируйте полномочия сразу же после принятия плана действий; делегируйте, основываясь на трезвой и объективной оценке сотрудников; делегируйте задачу целиком, а не по частям; делегируя задачу, наделяйте работника соответствующими правами, соответствующими ресурсами и информацией; не перечеркивайте делегирование на полпути; ненавязчиво и постоянно контролируйте ход реализации порученного дела.

в) Не плохо взять на вооружение теорию управления мотивацией работника американского ученого А.Маслоу, согласно которой успех работы с людьми определяется умением руководителя побуждать подчиненных к высокопроизводительному и качественному труду, учитывая потребности человека. Маслоу классифицировал потребности следующим образом:

- физиологические - потребности в пище, воде, тепле и т.п. обеспечивающие выживание человека и его потомков;

- потребности в безопасности и стабильности, отражающие стремление индивида обеспечить удовлетворение физиологических потребностей на постоянной основе, сохранение определенного уровня жизни, предсказуемость собственной судьбы;

- потребности в принадлежности к определенной социальной группе, выражающие стремление человека стать признанным общественным существом, поддерживающим постоянные контакты с другими членами общества;

- потребности в общественном статусе, выражающие стремление человека в позитивной оценке обществом его индивидуальности, обретении определенного социального положения;

- потребности самореализации, отражающие стремление человека реализовать свой внутренний потенциал, свой талант.

Указанные потребности проявляются в определенной последовательности. Если человек не удовлетворил свои базисные потребности - физиологические, безопасности и стабильности, то руководитель, учитывая это, может более эффективно воздействовать на его мотивацию. В аппарате, например, путем повышения заработной платы, установления определенных льгот и гарантий, предоставления больших возможностей для карьерного роста и самореализации.

г) Информатизация трудовых процессов, насыщение аппарата современной компьютерной аппаратурой и оргтехникой, введение пожизненного обучения служащих. Такого рода мероприятия позволяют во многом оптимизировать работу служащих, повысить эффективность их усилий, быстро идти по пути совершенствования организации труда и стиля управления.

д) Повышение качества административной деятельности, понимание того, что дело выхода из кризиса - кровное дело каждого служащего.

Здесь уместно вспомнить широко известный на западе лозунг «пяти нулей»: нуль ненужной (лишней) документации, нуль ошибок, нуль провалов, нуль нарушений сроков, нуль некомплектности.

е) Высокий профессионализм в компании: о серьезном отношении к делу и прогрессивном стиле можно говорить лишь в том случае, если руководитель заботится об укреплении кадрового потенциала своей службы, постоянно занимается подготовкой специалистов не только юридического и экономического профиля, но и менеджеров, кадроведов, социальных психологов, социологов, дизайнеров.

В США, например, если в аппарате занято 100 человек, то в штатном расписании в обязательном порядке есть специалист по организации и управлению. Причем в десяти процентах случаев на уровне докторов наук, 25% - магистров, 25% - лиц, имеющие два университетских образования, остальные - бакалавры. Заработная плата таких специалистов приравнивается к заработной плате высшего управленческого персонала организации. И еще нюанс: если организатор-управленец дает рекомендацию по какой-либо реорганизации, то руководитель аппарата или администрации обязан прислушаться или аргументировано, в письменной форме возразить. В противном случае со стороны вышестоящего руководителя будут предприняты соответствующие санкции[9, c. 216-219].

Такая система руководства не случайна и направлена на создание такой структуры и такого морально-психологического климата в коллективе, которые наилучшим образом соответствовали бы поставленным задачам, позволяли наиболее эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять усилия персонала, достигать поставленных целей наиболее рациональным путем.

ж) Рационализация работы аппарата, внедрение НОТ, обеспечивающих наиболее полное и результативное выполнение каждым работником своих функций, т.е. внедрение системы, противоречащей самотеку, обилию ненужных дел, рассчитанной на твердый и заранее продуманный план действий. Особую роль в этом плане приобретает умелое использование эффективных методов проектирования организационных структур управления - аналогии, экспертного анализа, структуризации целей, организационного моделирования, ведомственного и социального контроля[3, c. 163].

Стиль руководства - способ обращении руководителей с подчиненными в процессе исполнения служебных обязанностей. По К.Левину различают три типа стилей руководства:

- директивный (авторитарный, единоличный); и

- попустительствующий (либеральный, анархический, пассивный).

Хорошей мотивацией высокоэффективного труда подчиненных является отчет руководителя по итогам работы за год. Очень важно, чтобы служащие хорошо представляли, что происходит в их организации (министерстве, ведомстве, департамента, отделе), с какими трудностями пришлось столкнуться на протяжении года и благодаря кому удалось их преодолеть. Такой руководитель всегда производит впечатление лидера, всегда является воплощением социального оптимизма, уверенности, надежности. У такого руководителя не остаются без внимания жалобы и предложения подчиненных, а если они разумны и серьезно обоснованы, то к ним у него самое уважительное и внимательное отношение.

Мудрый руководитель постоянно развивает и совершенствует технику оценки результатов труда подчиненных, причем не вообще, а персонально каждого работника. Во многом этому способствуют индивидуальные беседы с подчиненными в духе сотрудничества (отбросив симпатии и антипатии к сотруднику) по крупным проблемам служебной деятельности.

1. Аксенов Е. А. Управление персоналом: Учебник для студ. вузов / Тахир Юсупович Базаров (ред.), Борис Львович Еремин (ред.). — М. Банки и биржи, 1998. — 423с.
2. Анисимов В. Кадровая служба и управление персоналом организации: Практическое пособие кадровика / Центр кадрологии и эффективного персонал-менеджмента. — М. Экономика, 2003. — 703с.
3. Балабанова Л. Управление персоналом на основе маркетинга / Донецкий гос. ун-т экономики и торговли им. М.Туган-Барановского. — Донецк. ДонГУЭТ, 2004. — 212с.
4. Беляцкий Н. Управление персоналом: Учеб. пособие для студ. экон. спец. вузов. — 2.изд. стер. — Минск. ООО "Интерпрессервис", 2003. — 349с.
5. Гайдамака Е. Управление персоналом: Учеб. пособие / Луганский национальный педагогический ун-т им. Тараса Шевченко. — Луганск. Альма-матер, 2005. — 132с.
6. Егоршин Александр Петрович. Управление персоналом. — Нижний Новгород, 1997. — 607с.
7. Кибанов А. Основы управления персоналом: Учебник для студ. вузов, обуч. по спец. "Менеджмент организации", "Управление персоналом" / Государственный ун-т управления. — 2-е изд. перераб. и доп. — М. ИНФРА-М, 2007. — 446с.
8. Лукичева Л. Управление персоналом: Учеб. пособие по спец. "Менеджмент организации" / Московский гос. ин-т электронной техники (технический ун-т) / Ю.П. Анискин (ред.). — М. МИЭТ, 2000. — 116с.
9. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие / Новосибирская гос. академия экономики и управления / П.В. Шеметов (ред.). — М. ИНФРА-М, 2003. — 309с.

Інтернет технології у професійній роботі менеджера

Інтернет як засіб ділового спілкування і комунікацій. Інтернет як засіб реклами. Інтернет як засіб маркетингового дослідження ринку. Інтернет як засіб електронної комерції.

Теорія світогосподарських зв’язків

Основні теорії міжнародної торгівлі. Теорія абсолютних переваг.

Підготовка менеджерів в Державній академії житлово-комунального господарства

Утворення та основні функції Державної академії житлово-комунального господарства.Особливості підготовки менеджерів в Державній академії житлово-комунального господарства.

Завдання і напрями міжнародного інвестиційного менеджменту в ринкових умовах

Сутність міжнародного інвестиційного менеджменту. Функції і механізм міжнародного інвестиційного менеджменту.